Краткий курс выживания: получится ли у вас кайдзен по-русски

Однажды директор пришел на планерку и хлопнул на стол пухлую яркую книжку.

— С завтрашнего дня начинаем внедрять кайдзен. Размножить первую главу, всем прочесть. В среду собираем инициативную группу, чтобы были уже предложения по внедрению. А то ишь — расслабились, по две недели праздников у них!

По опыту все знали — если идея овладела умом директора, быстро с ней не разделаться. Но тот же опыт подсказывал: иногда идеи директора приносят отличные результаты. Так что книжку утащил домой руководитель производства, остальные пошли гуглить тему самостоятельно.

Вариантов у нас было не так много: изучить оригинальный кайдзен, сравнить с опытом российских предприятий — и придумать что-то свое.

Начнем с кайдзена

Оригинальный кайдзен — это не отдельная методика, это стиль управления предприятием. Кайдзен регламентирует, причем очень жестко. Начинается это с рабочего места — оно должно быть организовано по принципу 5S (ничего лишнего, порядок, чистота, стандартизация и поддержание этих правил — в японском варианте Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke). В идеале кайдзен требует создать систему наблюдения за содержанием рабочих мест.

Второе непреложное правило кайдзен — стандартизация. Для всех рабочих действий есть стандарты. Они должны совершенствоваться и меняться по обстановке, вопрос их необходимости не обсуждается — стандартизация бесконечна.

И, наконец, поиск потерь — отчасти для этого и нужна система постоянных улучшений. На предприятии всегда есть лишняя работа, непредусмотренное время ожидания, чрезмерные запасы материалов, технологии, которые можно чуть-чуть подправить. Устранять все это надо общими усилиями: заметил — сообщи начальству, если ты сам руководитель — проведи анализ процесса. Нашлась потеря — устраняем: для этого проводятся кайдзен-сессии и создаются команды по решению возникших проблем (когда задача решена, команду расформируют).

Предложения по улучшению может вносить каждый работник, понемногу, но регулярно. Чтобы легче было искать улучшения, на кайдзен-предприятиях создаются кружки качества — для обмена идеями, навыками, технологиями. Само собой, и на этот случай есть стандарты и регламент.

Кайдзен требует, чтобы каждый работник постоянно повышал свою персональную дисциплину — и в соблюдении регламентов, и в качестве работы, и в управлении временем. В командном духе, конечно же: «сотрудники всех уровней должны делать все возможное для блага своих коллег и компании». Заметьте, всех уровней — не только бухгалтеры, сисадмины и сторож дядя Вася, но и руководители отделов. И топ-менеджмент. И даже генеральный директор.

«По кайдзену» работа — это не место выдачи зарплаты, это жизнь. И в ее улучшение надо вкладывать если не душу, то немалую долю творческого воображения. Следить за собой, за процессом, за обстановкой на предприятии. В Японии такой подход был доведен до разумного предела — и превысил его, там даже есть отдельное название для сердечных приступов на рабочем месте и суицидов от переработки — кароши. Велик ли процент таких людей на российских предприятиях?

Советский и постсоветский опыт: «рацпред»

Систему рационализаторских предложений российские предприятия унаследовали от советских. И применяют вполне успешно: например, «ТГК-1» в 2014 году внедрили рацпредложение, экономящее больше миллиона рублей в год. Есть и более впечатляющие случаи: например, «ОМЗ-Спецсталь» в 2012 году получило 330 млн рублей суммарного экономического эффекта от внедрения рацпредложений. (Примеры прошлых лет приводятся намеренно, так как экономический эффект оценивается через определенное время).

Предприятия, где есть система рацпредложений, указывают их эффективность в цифрах. Этим российский подход отличается от японского. Кайдзен работает с мышлением, заточенным на процесс, а не на результат. Каждый труженик должен думать о перспективах, а не о сиюминутной выгоде. Для японского менталитета это естественно.

Рацпредложение должно принести экономический эффект. Его оценивают и просчитывают, поэтому оно должно быть обоснованным, в идеале — подкрепленным расчетами. Именно для программы рацпредложений нормальна материальная мотивация. Так, на российских предприятиях группы «Филипп Моррис» работнику выплачивают 10% от годовой экономии, полученной от внедренного предложения, но не более 50 000 рублей; за реализованное предложение без измеряемого экономического эффекта — начисление баллов после оценки по нескольким критериям (за каждые 6 баллов полагается 1000 рублей; возможная сумма баллов за одно предложение — от 2 до 19,5 баллов); за победу в конкурсе рацпредложений — iPhone, iPad и mini iPad.

И тут мы задумались: как совместить идеи кайдзена с нашей практикой рацпердложений?

Практический подход — финансовая мотивация рацпредложений — нормален для крупного производства.

А если у вас «в руках» веб-студия или интернет-магазин, где положительный эффект сложно выразить в конкретных цифрах? Можно ли точно сказать, сколько ресурсов сбережет отдел кадров, если вы внедрите систему учета рабочего времени и его больше не нужно будет фиксировать вручную?

Если внедрять систему улучшений ради прямого экономического эффекта, мы ставим очень узкие рамки. И дело даже не в том, что можно разориться, пока этот эффект получишь. Все идеи, не имеющие материальной выгоды, будут пролетать мимо внимания работников — их просто не станут записывать.

Похоже, надо внедрять японский кайдзен?

Но в нашей практике мало кто живет одной лишь работой. Тут нужны работники с определенным форматом мышления. Трудно заставить мыслить по-хозяйски людей, которые родились при социализме, где всё было общим, а значит — ничьим. Перестроить мышление так, чтобы сотрудник понимал, что от порядка на его столе зависит общий успех — задача не одного года.

Выходит, в чистом виде не годится ни то, ни другое.

Нельзя просто так взять и механически скопировать кайдзен или систему рацпредложений с крупных предприятий. Все равно придется что-то менять, дорабатывать, адаптировать под свой бизнес. Особенно если это digital — например, агентство интернет-маркетинга.

Как это делают в других компаниях

Вот что рассказала Елена Лысякова, руководитель отдела маркетинга и PR в компании Heads and Hands:

Мы занимаемся разработкой сложных веб-сервисов и мобильных приложений на основе growth hack подхода, — — За последний год компания очень сильно выросла: от 35 до 60 сотрудников, рост продолжается и сейчас. Именно это и стало ключевым для введения системы улучшений. Мы не использовали чужих методик — специфика работы позволяет нам создавать все своими силами внутри компании.

В предложениях по улучшению рабочего процесса недостатка нет — каждую неделю хотя бы один человек, но предложит новинку, которую мы обсуждаем и по возможности тестируем в компании. У нас есть чаты по отделам в Телеграм, там можно вносить предложения именно по отделам. Если руководителю отдела идея кажется хорошей и перспективной, то ее опробуют, тестируют — и если все работает отлично, то предложение принимается.

Премиальных у нас за такую активность нет, но есть отличная возможность роста, мы выращиваем руководителей внутри компании, плюс вкладываемся в перспективные кадры курсами, какими-то возможностями по профильным мероприятиям. Основная мотивация для таких предложений, на мой взгляд, — это всегда осознание того, что вы будете услышаны и ваша идея не останется без ответа.

А самую простую и понятную систему мы увидели в студии интернет-решений из холодного сибирского города Sibirix:

По пятницам мы проводим менеджерские ретроспективы — собираемся на час-полтора и выясняем, где у нас в процессах затыки. Каждый менеджер высказывает, что у него наболело. Вместе формулируем проблему, думаем, что с ней можно сделать. Когда решение найдено, ставим задачу, прикидываем, сколько времени займёт решение и назначаем исполнителя. Всё это заносим в специальный документ — Backlog.

На следующей неделе работаем по задачам из Backlog. А в пятницу снова собираемся и обсуждаем, сработало ли улучшение. И смотрим, появились ли новые проблемы.

Ещё у нас бывают ретроспективы с разработчиками. Суть та же, только проводятся они реже — по завершении проекта или спринта.

Ретроспективы разработчиков мы начали проводить в дремучие времена, которых никто не помнит, а менеджерские стали проходить с 2011 года. Их главная задача — улучшать процессы и устранять проблемы на этапе прыщика, а не терпеть, пока они раздуются до раковой опухоли.

Сотрудники предлагают решения проблем, потому что у них болит, им плохо, и они хотят это исправить. Дополнительно мотивировать не нужно. Главная мотивация — это результат от внедрения: проблемы устраняются, пока они еще маленькие, безобидные и не разрослись до масштабов конца света.

Выводы и практические рекомендации

В принципе, на этом можно было и закончить. Идти от проблемы — самый верный путь из всех возможных. Да, компанию можно переделать под систему.

Если нужен порядок и тотальная стандартизация — изучайте и внедряйте кайдзен. Если нужен поток идей, которые можно внедрить и в 10 раз увеличить прибыль — вам поможет система рацпредложений.

И любую из этих систем тоже можно переделать под предприятие. Вопрос — нужно ли это компании именно сейчас. Настолько ли у вас все неорганизовано, что требует глубокой регламентированности, настолько ли запутаны процессы, что нужно постоянно отлавливать баги?

Какова ваша конечная цель — хороший вопрос, на который часто забывают ответить. Добавить управленческих разработок? Внедрить систему ради системы? А дальше? Как это все будет работать и какой результат должно принести?

После того, как вы ответили на этот вопрос себе, расскажите сотрудникам. Только не в формате «делаем кайдзен-команды, внедряем 5S, через три дня все должны это освоить, если план по улучшениям не выполняем, премий не будет». Скорее так: «Расскажите, что вам мешает в работе. И чисто технические моменты, и организационные, если нужно сайт доработать, сменить подрядчика, найти поставщика — у кого что наболело. Будем решать все проблемы. Последовательно. И руководители отделов, и сотрудники. Надо, чтобы всем было легко и удобно заниматься основным делом. Предложения по внедрению трехчасового рабочего дня будем рассматривать 1 апреля».

Делайте отдельную группу на корпоративном портале и заходите туда раз в неделю. Читайте, сортируйте и внедряйте. Поданные идеи лучше делить по глобальности масштаба. Мы условно делили так:

Решения одной недели

Замена старых материалов на новые, бесплатной версии ПО на расширенное, добавления несложных виджетов на сайт, а еще бытовые вещи типа покупки кондиционера. Они не требуют серьезно менять бизнес-процессы компании или ломать структуру, внедрить их можно силами 2-3 специалистов, это сугубо тактические вещи, которые, однако, влияют на стратегические цели (показательный пример будет в самом конце).

Решения одного месяца

Покупка вспомогательной техники, обновление системы управления интернет-магазином, пересмотр должностных обязанностей младшего и среднего звена — это уже меняет жизнь компании и ритм рабочих процессов. Возможно, не всех, но на уровне направления — точно. При этом большинство таких идей можно внедрить примерно за месяц (плюс-минус несколько дней). Прямого ручного контроля они не требуют — только обсуждения основных моментов с начальниками отделов, которые будут отвечать за выполнение.

Решения одного года

Открытие (или, наоборот, закрытие) направлений, появление своей службы доставки, закрытие склада, объединение отделов… Это стратегические вопросы, которые глобально изменят работу фирмы. Но большой прибыли не гарантируют — можно открыть такое направление, которое сожрет весь бюджет остальных. Плохая перспектива? Взвешивайте риски и только после этого решайте: внедрять, отказаться или отложить.

У вас может быть своя типология, которая удобна конкретно вам.

С линейными предложениями проще всего: отмечаете, где чья задача, и раздаете начальникам отделов или своему заместителю (а заказать кулер может офис-менеджер). Через неделю уже виден результат.

С решениями одного месяца надо знать две вещи: кто отвечает за внедрение и что он предлагает внедрить. Результаты обычно оценивают через месяц и повторно — через полгода: там уже видно, насколько улучшили процесс новые программы, сотрудники и транспорт, нет ли конфликтов оборудования, сколько суммарно накопилось ошибок и на сколько увеличилась прибыль.

Решения одного года внедряются по шагам и общими усилиями. Руководитель продумывает это, разбивает большой план на мелкие этапы, просчитывает риски, работу параллельных процессов, нагрузку на отделы — возрастет она или нет. Всего компания может переварить 3-5 кардинальных улучшений в год.

И самое важное: не медлите, действуйте

Из самых маленьких деталей складываются самые крупные успехи. Хороший пример есть в практике ТНК-BP:

«Один из самых успешных проектов, которые мы делали в том самом 2010-м, был примитивно прост. Датчик обратной связи на клапан переставили из одной камеры сепаратора в другую. Просто пришли и перевинтили. И платформа по-другому заработала. Оказалось, надо просто сесть и подумать».

У ваших сотрудников тоже есть такие мелкие идеи по «улучшайзингу», которые они давно хотят предложить, но руки не доходят.

Время пришло — идите и спрашивайте.

Прямо сейчас.