3 рабочих инструмента эйчара: диагностика настроения и мотивации сотрудников
На общем собрании объявили, что вводится новая система KPI. Более точная и справедливая. Сотрудники кивали головами в знак согласия. Через полчаса в курилке высказался против один, второй и третий. И понеслась…
— Да пошел он со своей новой мотивацией, — восклицает Анна Сергеевна из отдела маркетинга.
— И не говори, задолбали, никакого настроения нет вообще идти работать, — вторит ей торговый менеджер Ваня, который пережил в компании две смены власти, перестройку системы продаж и бессчетное количество мотивационных программ.
— Ой, да они просто делают все, чтобы мы получали меньше. Какие к черту KPI, если я и так задерживаюсь на работе до 8 вечера? Кто мне платит за переработку? — и тут уже кивает весь операторский отдел.
Недовольство в коллективе нарастает неконтролируемо. И тут бы самое время появиться эйчару.
- Потому что Ваня просто недопонял, что если он вдобавок к своим всегда выполняемым планам снизит дебиторку, то станет получать еще больше.
- Потому что главе оппозиции — Анне Сергеевне — вообще не до мотивационных программ и KPI. Она разводится, и сегодня утром ненавидит всех мужиков и все, что они говорят.
- Потому что операторам не разъяснили, что для их отдела в новой системе мотивации, наоборот, есть надбавка за степень ответственности и возможные задержки.
Потому что от количества удовлетворенных и мотивированных сотрудников зависит процент текучки в отчетах самого менеджера по персоналу. А еще потому, что мало таких сотрудников, которые на общем собрании встанут и скажут, что они что-то недопоняли и чем-то недовольны. Все будут молчать и кивать головами, за спинами руководства будет расти снежный ком претензий, а на столе в отделе кадров — стопка заявлений об уходе.
Почему так происходит?
Любые перемены пугают. Человек только пригрелся в одной системе, как его выхватывают из кувшина с маслом и снова бросают в молоко. А там ведь снова надо барахтаться, взбивать, шевелиться и выживать. И обсуждать горечь своей судьбы с коллегами, как без этого.
Если после собрания вы видите двух сотрудников рядом, знайте — они обсуждают систему мотивации. Если часть сотрудников уходит «в поля», знайте, они сядут в первой же пирожковой, чтобы перемыть косточки шефу и его нововведениям.
А что делать, если эйчар не появился рядом с недовольными, как фея-крестная? Не рассказал. Не объяснил. Не донес верную информацию. Не успокоил. Не выслушал. Что делать, если комок уже вырос, и настроения в компании самые разные?
Нужно выяснять, кто чем недоволен и кто что недопонял. И заниматься этим придется самому эйчару. Или тому, кто его заменит.
Тест-опросник Томаса-Килмана
Время на выполнение — 10 минут.
Время на обработку одной анкеты — 5-10 минут.
Вопросы и ключи. Подробнее о тесте.
Опросник составлен по методу двух американских психологов. Он выявляет, кому из сотрудников какая модель поведения в конфликтной ситуации ближе: соревнование, приспособление, компромисс, избегание или сотрудничество.
В опроснике приведены 30 пар утверждений, и человек выбирает один вариант, наиболее подходящий ему в конфликтной ситуации. Тест подходит для коллективного и индивидуального тестирования. Подсчет баллов делает сам сотрудник, сводя выбранные ответы в таблицу.
Этот тест прост, понятен и дает вполне достоверные результаты. Видимо, поэтому он так часто используется эйчарами для определения поведенческих переменных. И да, если руководство компании прислушивается к эйчару и внедряет рекомендованные изменения в мотивационные программы или кадровую политику, то к следующему тестированию результаты могут измениться.
Когда HR-менеджер Марина проводила тест Килманна в новой компании, то начала с ТОП-менеджеров. Выяснилось, что у 80% «верхушки» преобладают избегающий и приспособленческий стиль поведения. А это значит, что сотрудники свои проблемы и недопонимания замалчивают, мирятся с тем, с чем не согласны, уступают оппонентам без борьбы и аргументов.
Они не задают вопросов, когда не понимают задачу на 100%. Они не спорят, когда недовольны политикой компании, — боятся конфликтов, а заодно и своего мнения и голоса. Ну а вдруг сочтут дураками и выскочками?
И что с того, скажете вы? Ну молчат и ладно, главное, чтобы дело делалось. Так в том и засада! Не понял задачу верно — делать пошел тоже неправильно, а то и вовсе не пошел, потому что «ну это же невозможно!», «не знаю, за что хвататься» и «я не знал, что надо было еще и это».
По результатам тестирования Марина провела небольшой корпоративный тренинг с ролевыми ситуациями. Сотрудники могли проявиться в переговорах, научиться достигать своих целей в диалоге, а не в позиции сопротивления или избегания. И это был только первый шаг.
Через полгода, при повторном тестировании, результаты ТОПов было не узнать. Они сами признавались, что задать вопрос и выяснить все от и до стало проще, чем просто уйти от проблемы и терзаться из-за упущенных возможностей и клиентов.
При диагностике всего коллектива наглядно видны тревожные и благоприятные показатели. Вот так выглядит сводная таблица подразделения, где зеленым отмечены благоприятные условия, оранжевым — показатели, близкие к критическим, красным — обостренная ситуация.
Руководителей отделов любопытно рассмотреть отдельно. Бывает так, что модель поведения ТОПа подхватывают его подчиненные, а бывает и наоборот. Интересны ситуации, когда коллектив настроен на партнерские и высококонкурентные взаимоотношения, а руководитель чем-то демотивирован и спрятался за избегающим стилем поведения. Выяснить причину неудовлетворенности коллектива или топов поможет следующий тест.
Анализ мотивационных предпочтений по тесту Ф. Герцберга
Время на анкетирование — 20-30 минут
Время на обработку одной анкеты — 30-40 минут
Мотивационный тест Герцберга помогает исследовать коллективные карьерные предпочтения (обучение, расширение зон ответственности, продвижение) и удовлетворенность сотрудников базовыми гигиеническими факторами (рабочими условиями, заработной платой, отношениями с коллегами и подчиненными, статусом и безопасностью). В анкете 91 пункт с двумя вариантами ответов, в каждом человеку нужно выбрать мотивационное предпочтение, которое доминирует именно в этой паре.
Анкетирование проводится единовременно в выбранных для диагностики отделах или во всем подразделении. Результаты теста анализируются и из огромной стопки анкет и подробной таблицы сводятся вот в такой лаконичный финальный отчет.
Исследовательская работа, которую проделывает эйчар, как правило, остается за кадром. Руководителям важно увидеть общую картину, а уж потом запрашивать детализацию.
Левый столбик факторов — группа потребностей в профессиональном росте. Если они удовлетворяются, то и сотрудник мотивирован и испытывает удовлетворение от того, чем занимается. К примеру, недавнее повышение может бодрить до такой степени, что сотрудник подумывает о новом уровне ответственности, генерирует идеи и ведет себя проактивно. И это отлично работает, если с факторами правого столбика у него все в порядке.
Правый столбик — базовые потребности, связанные с окружением, в котором идет работа. Они не являются мотивирующими, так как обеспечивают нормальные условия и фактически не приводят к удовлетворенности (что-то вроде нижнего уровня пирамиды Маслоу). Согласитесь, зачем нужен карьерный рост и перспективы, если в этом коллективе сотрудника «клюют» все: от торгового агента до директора? Или происходит вот такая неведомая фигня.
В одной дистрибьюторской компании для торгового отдела выстроили новый опен-офис. Команды предвкушали, как перестанут ютиться на пяти стульях вдесятером, все мысленно делили кабинеты и были счастливы уже от причастности к росту и процветанию компании.
Шеф сиял, как начищенный самовар, и думал о том, как на этой волне мотивации поползут вверх продажи и как сплотятся разобщенные до того команды.
Но тут что-то пошло не так.
В новом помещении, пристройке к торговому центру, почти не оказалось окон. Они были только в конференц-зале и выходили на юг. К тому же при проектировании забыли про систему вентиляции, и в офисе несколько месяцев пахло краской и строительными смесями.
Ко всему этому наступил июль и +45 в тени. Кондиционеры в новый офис никак не устанавливались, торговые команды прибегали «из полей» взмыленными и, мягко сказать, пахучими, а проветривание конференц-зала помогало мало.
А следом и сезонный спад продаж наступил, и посыпались головы с плеч. За невыполненные планы, запущенные проекты и неоправданные ожидания от сотрудников, которых вроде бы как «осчастливили».
Когда, наконец, приехали кондиционеры, был конец августа, адская жара спала. Сотрудники потихоньку обжили офис, а в октябре эйчар компании провела диагностику мотивационных предпочтений по Герцбергу. Показатели неудовлетворенности рабочими условиями пришли в норму у 75% сотрудников. У оставшихся индивидуально выясняли, чего им не хватает для полного счастья.
Аналитику установили большой монитор и дополнительный свет, дизайнеру обновили принтер, торговым командам — крутые каталоги вместо затертых старых папок. А тут и сезон продаж начался, планы стали перевыполняться. Но то лето НОП запомнил как самый большой провал в мотивации всего подразделения.
Обработка тестов и анализ результатов (фрагмент таблицы)
Пока сотрудник не удовлетворен гигиеническими факторами, ввод каких-либо мотивирующих факторов бесполезен.
Поэтому эйчар рекомендует руководителю в течение ближайших 1-2 месяцев устранить неудовлетворенность гигиеническими факторами у сотрудников и только потом предлагать новую должность, отправлять на тренинг, поручать новые обязанности и возлагать надежды на новую степень исполнительности и проактивности.
Если в компании нет возможности провести столь масштабное исследование, а измерить какие-либо показатели после внедренных изменений, используйте еще один чрезвычайно простой инструмент.
Вопросы сотрудников
Время на написание вопросов — 5-20 минут.
Время на обработку (с ответами) — 30-40 минут.
Мы привыкли, что для диагностики нужны тесты и вопросы сотрудникам. Но есть более действенный способ узнать, что их тревожит. Позвольте им задать вопросы вам.
Менеджер по персоналу Елена рассказывает новым сотрудникам о политике развития компании и стандартах работы в их должности. Показывает презентацию, разъясняет мотивационную программу и демонстрирует ассортимент.
Закончив рассказ, она просит стажеров написать 10 вопросов ей самой. По этим вопросам Елена сразу видит, насколько новичок понял услышанное, не ошиблась ли она в кандидате и не пропустила ли она еще что-то важное, о чем нужно сказать сейчас — на этапе ввода в должность. Список вопросов Елена подшивает в личное дело, чтобы далее отслеживать боли и интересы сотрудника в динамике.
Елена любит этот инструмент за простоту и неожиданные открытия. Однажды после подробнейшего объяснения принципов работы, размеров выплат и KPI Елена увидела в списке вопросов «А сколько у меня будет з/п?». Удивилась, проверила кандидата еще несколькими вопросами и распрощалась с ним.
Этот способ, как ни странно, хорош не только с новобранцами, но и с опытными сотрудниками. Конечно, если не бегать по кабинетам и с бухты-барахты требовать задать вопросы, а делать это в конце собеседования, ввода в должность, аттестации или же включать в общую ежегодную диагностику подразделения.
Давайте подытожим
Итак, диагностика климата, настроения и мотивации помогают:
- вовремя обнаружить источник коллективного недовольства или группового конфликта;
- создать комфортную среду, в которой сотрудники думают о выполнении задач и профессиональном росте и не тратят силы на козни и сплетни;
- повысить боевой дух подразделения.
По итогам тестов эйчар может много чего порекомендовать руководству компании, но! Нужно понимать, что цифры, графики и красивые таблички — это всего лишь цифры, графики и таблички. В отрыве от людей они вообще ничего не значат.
Для хорошего эйчара на первом месте должны быть живые люди, а не показатели чего бы там ни было. В идеале, HR-менеджер должен знать все о своих «подопечных», тогда и мотивы, и потребности их будут понятны без лишней аналитики. А значит, предугадывать и «тушить пожары» получится на ранних стадиях — и это лучше, чем разгребать завалы непонимания сотрудников и их недоверия к политике компании.
