У вас бизнес — или вы просто создали себе самую тяжёлую работу?

Со стороны это можно принять за успешное предпринимательство: клиенты есть, заказов много, собственник постоянно занят.

Но есть неудобный вопрос:

Если без вашего ежедневного участия работа останавливается, у вас действительно бизнес или высокооплачиваемое рабочее место, которое вы создали сами для себя?

Для этой статьи я поговорил с Виолой Семеновой — основателем HR-центра. На её сайте указано более пяти лет опыта в подборе персонала.

В начале собственного дела Виола преимущественно сама выполняла работу. Позже в компании появились сотрудники. И тогда возникла проблема, знакомая многим предпринимателям: чтобы передать задачу, недостаточно просто найти человека.

Нужно объяснить, что именно он должен делать, какой результат получить и где заканчиваются его полномочия.

Сотрудника наняли, а работы у собственника меньше не стало

Одна из самых распространённых управленческих иллюзий звучит так:

«Сейчас найму сотрудника — и он меня разгрузит».

Но если процесс существует только в голове собственника, новый человек начинает постоянно задавать вопросы:

1. Что делать дальше?
2. Какой вариант правильный?
3. С кем согласовать решение?
4. Что считать хорошим результатом?
5. Что делать, если возникло исключение?

Собственник снова погружается в процесс. Только теперь он не выполняет работу самостоятельно, а контролирует каждое движение сотрудника.

Проблема ясности существует не только в малом бизнесе. По данным Gallup, в 2024 году лишь 46% опрошенных работников в США чётко понимали, чего от них ожидают на работе. В марте 2020 года показатель составлял 56%.

Переносить американскую статистику непосредственно на российские компании нельзя. Но управленческий вопрос она показывает хорошо: наличие должности ещё не означает наличия понятного результата.

В разговоре Виола назвала инструменты, которые использует при систематизации работы. Я объединил их в шесть основных блоков.

1. Планирование: от желания заработать к конкретным действиям

«Нужно больше клиентов» — это не план.

«Нужно увеличить выручку» — тоже не план.

Сначала собственник определяет финансовую цель, затем переводит её в показатели и действия.

В кадровом агентстве логика может выглядеть так:

план по выручке → необходимое количество закрытых вакансий → число кандидатов на разных этапах → количество первичных контактов.

Это пример управленческой модели, а не внутренняя формула агентства Виолы.

Сама Виола отмечает, что понимание воронки помогает ей оценивать объём работы и распределять вакансии между сотрудниками. Она может приблизительно определить, сколько резюме нужно рассмотреть, сколько собеседований провести и сколько кандидатов представить заказчику, чтобы прийти к найму.

Планирование в данном случае нужно не для красивой таблицы. Оно позволяет увидеть будущую загрузку до того, как команда окажется перегружена.

2. Описание алгоритмов: перестать хранить компанию в голове

Виола признаёт: раньше многие рабочие процессы находились у неё в голове.

Она понимала, как принять заявку, провести отбор, поговорить с кандидатом и представить его заказчику. Но сотрудник не мог автоматически получить это понимание вместе с должностью.

Поэтому процессы пришлось описывать.

Хороший алгоритм отвечает на несколько вопросов:

1. с чего начинается работа;
2. какие действия выполняются последовательно;
3. какой результат должен быть получен;
4. что можно решать самостоятельно;
5. в какой ситуации нужно обратиться к руководителю.

Для кадрового агентства отдельными процессами могут быть приём заявки, поиск кандидатов, первичный отбор, интервью, представление заказчику и сопровождение до выхода на работу.

Это не означает, что нужно расписать каждое движение человека.

Описывать следует прежде всего те действия, от которых зависят качество, деньги и обязательства перед клиентом.

3. Должностная папка: чтобы не обучать каждого с нуля

Один алгоритм описывает один процесс. Но сотруднику нужно понимать должность целиком.

Для этого используется должностная папка. В зависимости от компании в неё могут входить:

1. цель должности;
2. зона ответственности;
3. основные алгоритмы;
4. шаблоны документов;
5. показатели;
6. примеры правильно выполненной работы;
7. правила взаимодействия с коллегами;
8. ситуации, требующие решения руководителя.

Это рекомендуемая структура, а не дословное содержание внутренних документов агентства Виолы.

Главная задача такой папки — собрать рабочую информацию в одном месте.

Без неё новый сотрудник получает знания обрывками: часть — на встрече, часть — в переписке, часть — после первой ошибки.

При следующем найме собственник снова рассказывает всё с начала.

4. Показатели: увидеть, где теряется результат

Подбор персонала со стороны может казаться творческой работой. Но внутри него есть воронка, которую можно измерять.

В интервью Виола перечисляет основные этапы:

1. рассмотрение резюме;
2. первичные собеседования;
3. тестовые задания, если они предусмотрены;
4. представление кандидатов заказчику;
5. выбор кандидата;
6. выход сотрудника на работу.

Набор показателей зависит от конкретной вакансии и правил агентства. Но сам принцип остаётся неизменным: недостаточно знать, сколько действий выполнил человек. Нужно понимать, к какому результату они привели.

Можно провести много интервью, но не представить заказчику ни одного подходящего кандидата.

В этом случае проблема может находиться в требованиях к вакансии, источнике поиска, первичном отборе или самом интервью. Это варианты для анализа, а не установленный диагноз.

Без показателей собственник видит только итог: вакансия не закрыта.

С показателями он может найти этап, на котором остановилось движение.

5. Сбор успешных действий: сохранять не только ошибки

Ошибки в компаниях обычно запоминают хорошо.

Сотрудник сделал что-то неправильно — появляется новое правило. Но когда человек находит удачное решение, оно часто остаётся его личным опытом.

Сбор успешных действий нужен, чтобы полезные находки не исчезали.

В кадровом агентстве, например, можно фиксировать:

1. удачные вопросы на интервью;
2. источники, из которых приходят подходящие кандидаты;
3. способы первого обращения;
4. методы получения обратной связи;
5. действия, ускоряющие прохождение кандидата по этапам.

Это примеры того, что можно собирать. В исходных материалах нет утверждения, что агентство Виолы фиксирует именно такой перечень.

После проверки успешное действие можно включить в инструкцию и передать другим сотрудникам.

Так компания постепенно создаёт собственную технологию, а не зависит от личного опыта одного специалиста.

6. Финансовое планирование: понять, приносит ли занятость деньги

Большая загрузка не гарантирует прибыль.

Виола отмечает, что собственнику важно видеть не только сумму поступлений, но и основные затраты, точку безубыточности и дальнейшее направление движения бизнеса.

Финансовое планирование помогает принимать решения:

1. может ли компания позволить себе нового сотрудника;
2. какой объём заказов нужен для покрытия расходов;
3. насколько загружена команда;
4. какие направления стоит развивать;
5. достаточно ли текущей выручки для реализации планов.

Это общая управленческая схема. Точные финансовые показатели агентства в интервью не раскрывались.

Поэтому я не буду утверждать, что после внедрения инструментов прибыль Виолы выросла на определённый процент. Таких данных у нас нет.

Но её история показывает другой важный переход: от вопроса «как мне самой всё успеть?» к вопросу «кому можно передать эту задачу и как проконтролировать результат?».

Передать работу — не значит отказаться от ответственности

Не любую задачу можно сразу передать новому сотруднику.

По наблюдению Виолы, подбор руководителей требует более высокого уровня подготовки, чем работа с некоторыми линейными вакансиями. Поэтому при распределении задач приходится учитывать не только свободное время рекрутера, но и его опыт.

Это нормальная управленческая логика.

Делегирование не означает, что собственник исчезает из процесса. Он должен определить:

1. кто отвечает за работу;
2. какой результат ожидается;
3. какие показатели контролируются;
4. где сотрудник действует самостоятельно;
5. когда требуется решение руководителя.

Если таких правил нет, задача не передана. Она временно отдана человеку, который будет возвращать её собственнику частями.

С чего начать, если сейчас всё держится на вас

Не нужно пытаться за неделю описать всю компанию.

Возьмите один повторяющийся процесс, который:

1. отнимает много времени;
2. влияет на деньги;
3. регулярно проходит через собственника;
4. можно передать сотруднику;
5. имеет понятный результат.

Затем ответьте на шесть вопросов:

1. Какой результат должен быть получен?
2. Какие действия приводят к этому результату?
3. Кто отвечает за каждый этап?
4. Какие решения сотрудник принимает самостоятельно?
5. Какие показатели нужно отслеживать?
6. Когда собственник должен вмешаться?

После этого передайте процесс и наблюдайте, где появляются вопросы и ошибки.

Если сотрудник постоянно возвращается за разъяснениями, это не всегда означает, что он слабый. Возможно, собственник сам не до конца сформулировал правила.

Занятость собственника ещё не доказывает наличие бизнеса

Можно работать без выходных, проводить по 30 собеседований в день и считать, что компания развивается.

Но если выручка зависит от количества задач, которые собственник способен выполнить лично, масштаб компании ограничен его временем.

Раньше Виола, по её словам, чаще думала о том, как выполнить работу самой. Сейчас она больше внимания уделяет тому, кому можно передать задачу и где оставить точки контроля.

Для меня это и есть начало системного управления.

Если собственник остаётся единственным человеком, который знает, как работает компания, он не управляет системой. Он обслуживает её вручную.

Планирование, алгоритмы, должностные папки, показатели, сбор успешных действий и финансовый план не освобождают собственника от ответственности.

Они освобождают его от необходимости лично выполнять каждое повторяющееся действие.

Чек-лист по шести инструментам системного управления можно найти в моих социальных сетях.

Мои контакты:

ТГ-канал

Вконтакте

Макс