7 обязательных шагов руководства перед началом успешного проекта [Чек-лист]
В первую очередь, статья будет полезна заказчику проекта, человеку на стороне клиента, который принимает решение о старте внутренней автоматизации. Может быть вы собственник или один из директоров. Если вы 1Сник, вряд ли вы узнаете что-то новое (хотя, всё может быть...)
Итак, вы собрались внедрять информационную систему. Вы собрались потратить деньги, время и нервные клетки, чтобы получить в итоге свою новую, замечательную 1С. И сейчас вы думаете, как дальше поступить — найти подрядчика (как его выбрать)? Или нанять в штат 1С специалиста (опять-таки, как его выбрать?)
Правильный 1С подрядчик и правильный штатный специалист — это очень важно. Но все же начать стоит с другого. Убедиться, что вы сами готовы к проекту, осознаете его масштабы, цели, сложность и возможные риски.
Чем занимается ваш бизнес? Возможно, вы устанавливаете сложное оборудование, обслуживаете технику, продаете обувь и одежду оптом или в розницу, или производите комбикорма. Вы знаете, свой бизнес, и любите его. Разбираетесь в его деталях. В конце концов, в нем вы зарабатываете деньги. При этом вряд ли вы постоянно занимаетесь запуском учетных систем (как мы), для вас это уникальный разовый проект.
Если все пойдет хорошо, в вашей компании будет запущена новая система, и еще много лет вы не будете возвращаться к этому вопросу. Мы же запускаем проект в новой компании как минимум каждый месяц, и мне есть чем поделиться. Я вижу, когда проекты получаются хорошо, а когда плохо. И как это зависит от самого клиента.
Я хочу, чтобы ваш проект был успешным. Не важно, запускаете вы его с нами или нет, и даже 1С это, или другая система. Чем больше успешных проектов, тем сильнее бизнес, и тем лучше нам всем.
Почему проекты часто получаются так плохо?
Управление проектом — это управление неопределенностью. Проект внедрения информационной системы (будь то 1С, или что-то другое), всегда становится вызовом для компании. Это не просто запуск системы, которую нужно правильно выбрать, настроить, доработать.
В проекте есть две стороны, которые могут вас подвести и не дать довести проект до конца. Это подрядчик (если вы будете его привлекать). А вторая сторона — это вы.
7 болезненных вопросов
1. Определитесь с конечными целями
Первый вопрос, который мы задаем собственнику — «какую задачу вы хотите решить?».
Зачем вам это нужно? Ради чего вы все затеваете? Запишите, какую задачу вы решаете проектом. При достижении каких целей вы сможете сказать, что проект был успешным? Вы можете эти цели зафиксировать в цифрах, можно ли их проверить?
Учтите, цели «внедрить 1С» не существует. Эта цель навязана вам 1Сниками, рынком. Согласитесь, вам не нужна 1С. Вам нужно какое-то положительное изменение в бизнесе, вы пришли за ним, и на него готовы потратить деньги. А какое изменение? Если вы не можете ответить на этот вопрос, вы уверены, что готовы к проекту?
2. Железная воля менеджмента
Все будет сложно. Долго. Дорого. Что бы вам ни говорили, будет сложнее (все врут, доктор Хаус прав). Проект съест больше денег, чем вы рассчитывали, потребует много внимания. Иногда нужно будет принимать решения, в том числе неприятные (уволить кого-нибудь, например).
Иногда нужно будет посмотреть правде в глаза и признать, что у вас сейчас «все плохо», начать меняться. Это очень неприятно. Гораздо проще закрыть глаза на неприятные вам факты, сделать вид, что ничего не было, отложить в сторону отчеты и продолжить работать как раньше.
Для того, чтобы проект дошел до конца, необходима железная воля руководства. Она у вас есть? Вы действительно настолько уверены, что цели (см.п.1) вам нужны, что готовы идти в их достижении до конца?
3. Подумайте про сложности, которые вас ждут
Первые два пункта вас еще не напугали? Хорошо, выделите 2-3 часа и подумайте о рисках. Массовый уход персонала, недовольство и возмущение, задержки в рабочих процессах во время перехода на новую систему. Простои, потери денег. Не отмахивайтесь от рисков. Не думайте «да ладно, будем надеяться все пройдет хорошо». Представьте себе, что все пройдет плохо, самым плохим возможным образом. Оцените масштаб последствий рисков. Вернитесь к целям — вы готовы пойти на этот риск ради достижения целей?
Конечно в рамках управления проектом и вы, и подрядчик, будете вместе работать над своевременным обнаружением рисков и их предотвращением. Но все же, если риски реализуются?
4. Треугольник «Содержание — бюджет — сроки»
Все в проекте важно: содержание проекта, бюджет и сроки.
- Содержание — это что вы хотите получить. Чем больше функций, чем больше возможностей, процессов вы хотите автоматизировать, тем обширнее содержание
- Бюджет — думаю, пояснять не надо.
- Сроки — дедлайн проекта в целом, и отдельных его этапов или частей. Стоит отделить пожелание по срокам «нужно было вчера», от реальных дедлайнов (они могут быть связаны с датами отчетности, или вашим высоким и низким сезоном). У нас есть проекты, где «если не запустили до 1 октября, откладываем на год, потому что начинается жара». Вот это — дедлайн)
Проект это в любом случае живой организм. Вне зависимости от качества снятия задачи и качества управления, он будет меняться «по ходу дела». Напомню, вы путешествуете из неопределенности в неопределенность, через неопределенность. Выберете для себя и обсудите с подрядчиком, какие вершины треугольника вы фиксируете, а какие могут быть пересмотрены.
Дедлайн критично важен. Можно поступиться объемом, можно пересмотреть бюджет, но в «дату Ч» необходимо попасть. Или быть может бюджет фиксирован, невозможно его изменить. Для этого нужна подпись Владимир Владимировича. Но можно чуть уменьшить содержание, чтобы получить «ирисок на все». Что-то фиксируем жестко, что-то разрешаем себе двигать.
5. Руководитель проекта (РП)
Вам понадобится РП с вашей стороны. Точка. Смиритесь с этим. Нет, обойтись без РП не получится. Нет, «мы все вместе будем отвечать за проект» тоже не сработает.
В компании Заказчика должен быть один человек, который лично отвечает за успех проекта и в нем заинтересован. Хорошо если и финансово тоже. И просто отлично, если он обладает властью — формальной или не формальной. Его должны слушаться в коллективе.
С большой вероятностью это не может быть генеральный директор. У РП должно быть свободное время, чтобы читать документы и разбираться в них, чтобы погружаться в ход проекта, думать над вопросами, собирать нужную информацию внутри компании. РП — это не «свадебный генерал», который не понимает, что происходит и просто подписывает планы и устав. РП — это работа. И на эту работу должно быть время.
Как правило, у генерального директора этого времени нет, хотя конечно он обладает нужной РП властью.
6. Команда проекта
Итак, если вы собрались автоматизироваться, проверьте себя по нашему чек-листу из 7 пунктов. Не получили уверенности в том, что готовы? Отложите проект.