Заявка

С 2012 года мы почти каждый день обрабатываем такие заявки: “Добрый день! Мы компания “Успех” и нам нужна помощь с разработкой нашего проекта. Просьба оценить, насколько реализуема задача, сколько времени может занять реализация и сколько будет стоить.”

Как правило, в документе находится детальное описание, что хочет видеть клиент – функционал, страницы, примеры похожих проектов, пожелания к дизайну и прочее.

И очень, очень редко в этих документах есть ответы на более важные вопросы: для кого мы делаем продукт, какие задачи он будет решать, на чем зарабатывать деньги, почему люди будут выбирать именно этот продукт, какие у нас преимущества и УТП (и есть ли оно) и так далее.

Обычно такие вопросы остаются за скобками общения студии и заказчика. Предполагается, что заказчик проработал все эти вопросы (хотя иногда очевидно, что это не так) и от студии требуется только исполнение.

Все верно?

Вот здесь и кроется основная проблема.

Заказчики и исполнители, закрывая на этом этапе глаза, разговаривают о продукте, который не имеет смысла в такой конструкции. Более того, заказчик вкладывает деньги в разработку этого продукта. Время.

Это не конец. После запуска он вкладывается в маркетинг, с помощью которого пытается донести до аудитории не нужный ей продукт.

Если у него стальные нервы, на этом все не заканчивается. Начинаются вложения в поддержку, развитие, изменение продукта по тому, что просит заказчик и так далее.

Месяцы и миллионы рублей, а в результате нет ни достойной выручки у заказчика, ни достойного портфолио у исполнителя.

А всего-то стоило честно ответить себе на десять вопросов.

Эти десять вопросов мы включили в Аудит идеи продукта.

Он не простой. Но действительно оценивает текущий уровень проработки идеи вашего продукта, помогает ответить на вопросы с помощью инструкций и уберегает вас от неоправданных инвестиций времени и денег.

Какие вопросы

1. Проблема, которую решает ваш продукт.

Основа основ. Любой бизнес есть потому, что решает какую-то проблему.

2. Реальные люди и жизненные ситуации, в которых возникает проблема.

Нет реальных людей – некому продавать продукт. Нет жизненных ситуаций, когда возникает проблема – нет маркетинга и понимания требуемого функционала.

3. Гипотезы, как можно решать проблему.

90% проектов проваливаются. Половина из них делает Pivot (перезапуск). Для собственной страховки нужно записать несколько вариантов, куда можно двигаться, если такая конструкция продукта не выстрелит.

4. Проблемы и решения проверены.

Если есть конкурентный бизнес – это не значит, что проблемы и решения проверены. У вашего продукта будет своя аудитория, свое позиционирование и потому вам обязательно нужно провести цикл Customer Development – опросить людей о проблеме и решении, или провести тестовую рекламную кампанию на посадочной странице, рассказывающей, что продукт уже якобы существует.

5. Конкуренты, их преимущества и недостатки.

Никто просто так вам не отдаст свою аудиторию, да и аудитория не пойдет к вам, если предлагать все то же самое. Вы должны знать ваших конкурентов в лицо, знать, почему клиент должен сделать выбор в вашу пользу и на что нужно давить.

6. Уникальность.

Если у вас большие амбиции (а я не встречал ни одного предпринимателя, заказывающего на миллионы разработку продукта с маленькими) – вы должны делать что-то по-другому, не как конкуренты. В самом начале Uber предложил перевозки на хороших автомобилях любому желающему.

7. Монетизация.

Следуя тренду коллег из долины вы, конечно, можете и не запускать сразу монетизацию продукта, но должны понимать, на чем можете зарабатывать, чтобы рассчитать свою экономику.

8. Объем рынка.

Если вы не понимаете объем рынка, можете быстро упереться в потолок, потому что в вашей географии окажется 100 человек, которым нужен этот продукт.

9. Экономика доходов продукта.

Базовый вариант экономики продукта – это стоимость привлечения платящего клиента (CAC) и ценность клиента (LTV). Перемножив эти два показателя вы будете понимать свою выручку.

10. Финансовый план.

Разработка – не единственная строка расходов. Чего стоит маркетинг. Контент. Команда. Сервера, хостинг, время на поддержку и доработку продукта. Доставка. Комиссии платежных систем и прочее. Вы должны понимать, хватит ли у вас средств и до какого момента вы сможете инвестировать в продукт.

Попробуйте и расскажите, что думаете.

Распространяется опросник Open Source, можете убрать наши логотипы если хотите и давать его клиентам от своего имени.

Пример из практики

Как мы применяем описанный выше подход и опросник в проектах.

Давайте попробуем разобраться на одном из наших кейсов.

Клиент – условный агрегатор такси премиум-класса.

1) Бизнес-модель (Canvas)

Начинаем мы с построения бизнес-модели на основании гипотез. На данном этапе записываем то, что понятно в данный момент времени.

Мы составляем свой вариант Business Model Canvas:

Ссылка для общего пользования.

Формулируем наших потребителей и несколько их ключевых проблем (3-4 максимум), формулируем решения, которые отвечают на эту проблему, УТП и преимущества, каналы распространения и прикидываем структуру расходов и доходов.

В нашем случае мы не смогли сформулировать УТП на данном этапе.

Продукты без УТП бывают, конечно, но это более рискованно, предполагает больший бюджет для маркетинга и не всегда отвечает амбициям инвесторов и основателей.

Чтобы сформулировать УТП, мы приступили к следующему шагу.

2) Изучение рынка

a) Сначала нужно изучить сегменты рынка в принципе

В случае с агрегатором такси премиум-класса, у нас выделились следующие сегменты:

1. Компании, с собственным автопарком, оказывающие услуги перевозки, которые вообще не продвигаются в интернете.

Пример:

Такси-Бизнес taxi-business.ru

2. Компании, имеющие и свой автопарк и привлекающие партнерские автопарки, которые присутствуют в интернете.

Пример:

КОМАНДИР http://www.komandir.ru/

3. Агрегаторы. Яндекс, Gett, Uber, Wheely и пр.

Пример:

Яндекс.Такси

У каждого сегмента своя направленность на сегмент аудитории. Первые работают с семьями и постоянными клиентами давно и скорее являются аутсорсинговой компанией личных водителей.

Во втором сегменте те, кто находится в стадии перехода от первого типа компаний к третьему.

В третьем сегодняшние лидеры рынка премиум-перевозок Москвы и ЦАО.

Этот шаг дал нам примерную картину конъюнктуры рынка вообще.

b) Отличия

Чтобы сформулировать наши преимущества, необходимо было проанализировать текущую ситуацию. Мы сопоставляли конкурентов по следующим признакам:

• Тип автопарка: свой/ партнерский
• Виды автомобилей: эконом, бизнес, VIP, V-class
• Целевой сегмент клиентов: физлица, юрлица
• Каналы получения заказов: телефон, сайт, приложение
• Способы оплаты: наличные, карта, приложение (с привязкой к карте), безналичный расчет

По результатам анализа сопоставили, какие для наших типов целевой аудитории требуются решения, выявили возможные точки роста и дополнили гипотезы решения проблем и каналов доставки продукта до аудитории.

3) Customer Development

Напридумывали, теперь нужно все проверить.

Составляем опросник и идем к реальным людям – представителям аудитории:

• Действительно ли есть проблемы, которые мы сформулировали?
• Как сейчас решают проблемы (если никак, то может и не столь нужно решение?)?
• Как выбирали решение (к каким конкурентам пошли, почему выбрали именно их, что понравилось, что нет)?
• И вообще как можно подробнее о том, почему человек решил обратиться за решением проблемы, как к этому пришел, что подтолкнуло, какие есть скрытые потребности и т.д.

По результатам такого опроса, как правило, половина гипотез отбрасывается, часть добавляется в бизнес-модель, часть записывается и сохраняется для проверки в будущем.

Очень хорошо и подробно когда-то Дмитрий Алексеев, один из авторов этой статьи, написал на хабре саммари книги Running Lean, а еще конечно рекомендуем почитать Стива Бланка.

4) Экономика

Теперь от гипотез к цифрам.

Сначала считаем доходы.

У нас есть услуги перевозки, мы придумали некоторые фичи (NDA), которые позволяют увеличивать LTV и средний чек, записали все виды оказываемых услуг с ориентировочной стоимостью.

Прикинули LTV на уровне: 1-2 раза (0101) может попробовать каждый. За этим показателем нужно будет пристально следить в действии – спрогнозировать до появления продукта сложно.

Учли Churn Rate – отвалы людей, которые попробовали, но на следующий расчетный период отказались от нашего продукта в пользу конкурентов или по другим причинам.

Маркетинг.

Рассчитали примерную стоимость привлечения клиента на сайт/ в AppStore. Рассчитали конверсию. Снизили её с учетом дополнительных отвалов после установки приложения.

Получилось примерно следующее:

Экономику считаем в двух сценариях:

1. Умеренно пессимистичный – который на самом деле с высокой вероятностью всегда возможен и мы должны быть к нему готовы.
2. Умеренно реалистичный – который нам хотелось бы видеть.

Отдали клиенту на разработку финансовой модели, расчет расходов с роадмэпом развития продукта и т.д.

5) Развитие продукта

Помните вопрос про гипотезы роста?

На этапе Customer Development мы выявили весьма интересные, которые позволяют бизнесу диверсифицироваться и увеличить выручку в 5 раз в течение 1-2 лет.

По этим гипотезам также прикинули экономику и скорректировали роадмэп продукта с учетом такой диверсификации после набора пользовательской базы.

Резюме

Применение продуктовых подходов в заказной разработке на самом деле меняет примерно все на стороне компании разработчика.

Но мы уверены, что клиенты приходят к разработчикам именно за результатами, а давать этот результат возможно только с применением подобных практик.

Применяйте Аудит, бесплатно и без смс.

P.S.:

Больше золота о продуктовой разработке в блоге Create.