Как улучшить бизнес-показатели цифрового продукта
Существует множество практик выявления проблемных мест и поиска точек роста для увеличения бизнес-показателей продукта.
В этом материале мы расскажем, какие практики используем мы. В т.ч. о Customer Journey Map и Unit Economy. Но обо всем по порядку.
Первый шаг. Бизнес-модель
Начинаем с понимания общей конструкции бизнес-модели продукта.
Мы предпочитаем собственный вариант, похож на Остервальдеровский:
Формулируем потребителей продукта и их ключевые проблемы (3-4 максимум), решения этой проблемы, УТП и преимущества, каналы распространения и прикидываем структуру расходов и доходов.
Скорее всего вы знаете ответы на все эти вопросы, но крайне важно на первом этапе выявить, что пробелов на этом уровне нет.
Второй шаг. Рынок
Далее анализ рынка. На этом шаге важно понять:
- Какие есть сегменты на рынке? Например, если речь идет о такси-сервисе, на рынке есть не только агрегаторы. Есть компании с собственным автопарком, есть компании, работающие в премиум-сегменте (у таких нет мобильного приложения), есть игроки корпоративного сектора. Ваш продукт конкурирует не только с цифровыми представителями сектора, но и с оффлайновыми.
- Чем отличается ваш продукт? Здесь мы рассматриваем непосредственных конкурентов. У вас должно быть понимание слабых и сильных сторон продукта.
- Отдельное внимание нужно уделить UX конкурентов.
- Оценка рынка. Нужно четко понимать объем рынка: за счет чего (по сравнению с конкурентами) и какую долю может занять ваш продукт.
В процессе составления бизнес-модели, анализа конкурентов и тестирования пользовательского опыта, нужно сформулировать гипотезы, по которым падает выручка (например, у конкурентов цены ниже) или какие преимущества могут быть (или есть, но не транслируются в маркетинге).
Третий шаг. Клиенты и их опыт
Начинаем с изучения по данным веб-метрик аудитории продукта, составляем портреты/ персонажей и изучаем их поведение.
Выявляем потребности аудитории, которые есть у клиентов и которым должен отвечать продукт.
Проводим детальное исследование UX продукта, не только с точки зрения юзабилити интерфейса, а по всему жизненному циклу (например, в случае с магазином, от сайта до e-mail письма с подтверждением, звонка из колл-центра и доставки курьером).
Сопоставляем потребности аудитории с тем, что есть на сегодняшний день в продукте. Разрабатываем Customer Journey Map и выявляем белые пятна.
Как это делаем мы (на примере сервиса по продаже кровель):
Четвертый шаг. Формулирование гипотез
Начинаем с Unit-Economy, составляем экономику продукта.
Модель экономики может выглядеть так:
Наша задача — определить, какой показатель оказывает наибольшее влияние на выручку.
Увеличиваем каждый показатель на 10% и смотрим результат изменения выручки. Так определяем наиболее весомый показатель.
У этого метода есть недостаток: вероятна ситуация, когда добиться увеличения конверсии на 20% проще, чем добиться увеличения среднего чека на 10%. Но при прочих равных условиях, вы получите надежный инструмент управления экономикой сайта.
Для понимания нашей аудитории нужно выявить главные потребности пользователей. То о чем они не говорят, то что скрывается за их действиями. (Как это сделать — тема отдельного материала).
Выявив потребности, группируем их по вертикали в соответствие с приоритетами удовлетворения. По горизонтали — показатели, на которые нужно влиять, чтобы увеличить прибыль (сначала идут показатели, которые сильнее всего влияют на выручку). Получаем воронку или матрицу потребностей:
В полях таблицы располагаем функциональные возможности (фичи), с помощью которых можно увеличить показатели. Фичи должны отвечать потребностям аудитории.
Вписав фичи в таблицу, получаем план работы над улучшением конверсий сайта, основанный на потребностях аудитории и составленный с учетом целей бизнеса.
Чтобы видеть приоритеты «в цифрах», мы объединили экономику и воронку. Усовершенствованный инструмент назвали «Бэклогом задач».
С его помощью можно увидеть текущие показатели метрик и понять, на каких шагах теряем больше всего клиентов, как можем повлиять на мультиплицируемые показатели:
- средний чек (скидка? групповые покупки?),
- повторные покупки (email маркетинг?),
- LTV (программа лояльности?) и так далее.
Формулируем гипотезы, как можем воздействовать на показатели воронки и мультиплицируемые показатели. Делаем прогнозный план изменений выручки после внедрения решений и приоритезируем задачи в зависимости от их влияния на результат.
Подробнее о том, как использовать этот инструмент расскажем в будущих материалах. Чтобы не пропустить, подписывайтесь на рассылку о практиках продуктовой разработки в блоге Create.
Пятый шаг. Проверка
Этот этап включает в себя производственную часть дизайна и разработки, внедрения и тестирования на реальных пользователях.
В процессе тестирования гипотезу можно скорректировать, можно внести доработки и изменения, скорректировать мессаджи или другие варианты.
После прохождения контрольного периода записываем, каких изменений мы смогли добиться. Нужно морально быть готовыми, что до 90% изменений не принесет никаких результатов.
Резюме
Наш подход к работе с существующими продуктами, по большому счету, придерживается двух принципов:
- Меньше времени на гипотезы, больше на их проверку в бою.
- Все задачи в продукте должны иметь себестоимость и конечный профит для бизнеса, иначе они не имеют смысла.
Продуктовых побед вам.
И удачи.
