Самоуправление в компании: миф или реальность?

Кто такой Рикардо Семлер и в чем суть его концепции? В одной статье он назван предпринимателем, не желающем ничего контролировать: Семлер позволяет сотрудникам самостоятельно решать, что, где и когда делать (например, мастер может поменять работу за станком на автопогрузчик, если считает это нужным), выбирать начальников и способы оплаты своего труда. Успешность концепции «менеджмента с участием персонала» подтверждает ежегодный рост компании Рикардо Семлера – Semco Group и отсутствие в офисе кабинета генерального директора. Рикардо Семлер, по собственному заявлению, предпочитает не вмешиваться в дела предприятия и проводит рабочие встречи в кафе.

Первым, в связи с этой историей, вспоминается кейс из книги Максима Батырева “45 татуировок менеджера”. Руководство одной компании в полном составе вывезли на двухнедельный тренинг. По возвращении замерили показатели отделов и приняли три важных решения: тех руководителей, у которых показатели в отделах упали, отправили на дополнительное обучение (сделав вывод, что они не умеют делегировать свои полномочия); тех управленцев, в подразделениях которых показатели остались на прежнем уровне – премировали (т.к. работа налажена отлично); тех же, у кого в отделах показатели выросли – уволили (т.к. без них подчиненные работают лучше). История представляется выдумкой, но очень толковой.

Возможно, Рикардо Семлер действительно так выстроил процесс управления предприятием, что оно работает в его отсутствие. Но говорить о том, что заводом управляют простые работники – значит лукавить.

Даже если предположить, что все так и выглядит: рабочие сами решают, что делать, когда выходить на работу и разделяют цели организации. Как основатель пришел к этому? Все получилось само собой? Навряд ли.

Семлер (сам или с чьей-то помощью) продумал и проанализировал все процессы, которые должны происходить в организации. Если бизнес-процессы четко описаны, то все работает отлично, если нет – происходит хаос. Суть не в том, что каждый на заводе делает что захочет, а в том, что есть определенные регламенты, которые все это регулируют. Есть, например, охрана на предприятии. Она что, тоже может свободно перейти на другую работу и оставить свой пост?

Скорее всего, эта свобода как-то регулируется и утверждается: сотрудник говорит – я хочу себя попробовать там-то. Комиссия (назовите структуру как угодно) обсуждает это, утверждает или не утверждает кандидатуру.

Если система построена так, как мы предполагаем, то это не что иное, как идеализация ситуации, которая есть во многих компаниях. Например, у нас в организации программист говорит: не хочу писать на JavaScript, хочу писать на C++. Мы предоставим такую возможность, но только при наличии условий: если ты работаешь эффективно, знаешь С++, если есть потребность в специалисте С++, если тебя есть кем заменить на скрипте.

Любой сотрудник свободно может выступить с предложением, которое к его деятельности совсем не относится: улучшить что-то на сайте, например, или написать полезный материал в специализированный журнал. Все инициативы рассматриваются, но в определенном порядке и определенными людьми. И на предприятии Сендлера, мы уверены, есть подобный порядок.

Возможно ли применение концепции “корпоративной демократии” в российских реалиях в том представлении, которое нам показывает статья? Уверены, что нет. Если перенести это в российские реалии, ничего не будет работать. В России бизнес строится по одной схеме: если работа – это четко описанные процессы, то они работают, если нет – не работают. Как с законодательством: есть законы, по которым живет общество. Они все продуманы, дать людям полную свободу, значит, спровоцировать анархию.

Не зря же на предприятиях существуют целые подразделения, которые продумывают регламенты, чтобы процесс был наиболее эффективным, собирают лучшие практики и предписывают сотруднику использовать их. Если работать без регламентов, каждому сотруднику придется самостоятельно находить самый эффективный путь, а это потеря времени, сил и денег компании. В чем смысл? Опять же: работник, будучи специалистом в одном деле, вряд ли так же хорошо будет выполнять обязанности другого работника, даже если он этого искренне хочет. Разрешать браться за сверхсложную задачу дилетанту?

Положительных примеров про регламенты, управление и менеджмент – огромное количество, подавляющее большинство компаний так работает. Случай Сендлера – единичный. Не стоит делать его правилом, он скорее исключение.

Мы делаем CrocoTime в том числе для того, чтобы регламенты соблюдались и бизнес-процессы были оптимизированы. И на этапах внедрения системы в различные компании, мы часто видим, чем чревато отсутствие контроля в бизнесе.