Семь советов для IT-директора по внедрению цифровых решений

Никита Гулевич, директор департамента системного администрирования и технического сопровождения Службы информационных технологий и телекоммуникаций Иркутской нефтяной компании.

Совет 1. Создайте почву для изменений

Рассказывайте коллегам из других подразделений о существующих на рынке информационных технологиях, задачах, которые с их помощью можно решить, и потенциальной пользе (облегчение, ускорение или усовершенствование рабочих процессов). Сотрудники, не обладающие профессиональными компетенциями в IT-сфере, просто не знают о новых цифровых возможностях, а потому вряд ли сами часто приходят к руководителю IT-службы с предложением что-то внедрить. Если не занимать выжидательную позицию и не ждать инициативы со стороны, можно повысить осведомленность коллег и создать хорошую почву для изменений.

Личный опыт. В Иркутской нефтяной компании проводятся «Дни технологий». Так персонал узнает о возможностях информационных систем — уже действующих и запланированных к внедрению. Ведется работа и с руководителями структурных подразделений: я регулярно рассказываю о своем опыте использования управленческих IT-инструментов.

Совет 2. Экспериментируйте сами

Департамент информационных технологий — такая же структурная единица компании, обеспечивающая основные производственные процессы, как юридическая служба или бухгалтерия. А значит, здесь можно использовать универсальные управленческие IT-системы. Внедрите их сначала в своем департаменте, и вы получите сразу два бонуса. На собственном примере докажете пользу этих инструментов и наработаете практику, которая позволит в дальнейшем (при более масштабном внедрении) минимизировать ошибки.

Личный опыт. Несколько лет назад подразделение IT-департамента нашей компании перешло на работу по заявкам сотрудников других подразделений. Для IT-обеспечения этого процесса мы сначала пользовались самописной Service Desk, потом перешли на Service Desk от Microsoft. В обоих случаях результаты нас не устроили. В итоге остановились на системе бережливого управления GANDIVA. Опробовав ее сами и убедившись в том, что система решает все задачи нашего подразделения, мы стали предлагать ее использование другим отделам компании.

Совет 3. Заручитесь поддержкой гендиректора

Сделайте так, чтобы генеральный директор поддержал инициативу внедрения информационной системы. Когда предложение одобрено на самом верхнем уровне, это ограждает проект от проволочек и затягивания сроков реализации, которые могут возникать на последующих уровнях управленческой иерархии. Добиться поддержки первого лица особенно важно, если компания крупная. Ведь в таких случаях вопросы об IT-сопровождении рабочих процессов обычно передаются второму «эшелону» управленцев, в то время как гендиректор сосредотачивается на стратегических задачах.

Личный опыт. В нашей компании приказом генерального директора назначен закрепленный представитель руководства предприятия по направлению сервис-менеджмента (формулировка из ГОСТа). Полномочия представителя руководства позволяют ему обязать любое подразделение компании внедрить у себя, например, ту же систему GANDIVA. Но так не делается. Внедрять новшества в приказном порядке всегда менее эффективно, чем на «подготовленную почву», когда персонал сам начинает охотно пользоваться новыми цифровыми решениями.

Совет 4. Привлеките на свою сторону коллег

Найдите среди руководителей других подразделений единомышленников, которые не боятся внедрять в работу что-то новое, и начните масштабирование цифровых решений с них. Таких людей несложно выделить из общего управленческого состава: это харизматичные лидеры, которым не близки идеи тотального контроля и принуждения и которые умеют убеждать, мотивировать подчиненных и вести за собой. В подразделениях руководителей-единомышленников переход на новые цифровые решения будет более успешным, чем в подразделениях незаинтересованных руководителей. И это будет хороший пример для остальных, работающих по старинке.

Личный опыт. Многочисленные внедрения различных управленческих IT-решений позволяют мне утверждать, что руководителей-единомышленников можно найти в любой компании. Но и тех, кто не хочет отказываться от старых привычек, бывает немало. Им я постоянно задаю вопрос: «Зачем». К примеру, в период жестких ограничительных мер, когда сотрудники были переведены на удаленную работу, такие руководители жаловались мне, что при использовании системы GANDIVA нельзя понять, чем занимается подчиненный в конкретный момент: работает он или отвлекся на личные дела? Я задавал встречный вопрос: «Зачем тебе это знать, если благодаря системе можно контролировать результат работы?» Такие вопросы, если они звучат регулярно, подводят руководителей к переосмыслению своей управленческой роли.

Совет 5. Внедряйте цифровые решения последовательно

Начните с автоматизации небольшого количества простейших операций и дайте сотрудникам компании время на адаптацию к работе в изменившихся условиях. Когда практические выгоды от применения новых инструментов будут очевидны, персонал сам не захочет отказываться от них. Так у людей сформируется привычка и изменения будут необратимыми.

Здесь важно найти «золотую середину»: внедрение цифровых решений должно быть как можно более плавным, но и слишком сильно сбавлять темп, делать шаги назад не надо.

Личный опыт. Когда в Сибири после ослабления ограничительный мер разрешили вернуть работников в офисы, менеджмент Иркутской нефтяной компании разделился на две группы. Руководители одних подразделений готовы были и дальше использовать удаленный формат работы либо перевести персонал на смешанный режим. Для таких менеджеров стало очевидно, что место нахождения работника не снижает его производительность труда. Руководители же других подразделений настаивали на скорейшем возвращении подчиненных в офис, хотя научились управлять ими на удаленке. Увидев такое расхождение мнений, мы на практике убедились, что привычки людей меняются очень медленно и форсировать события не стоит.

Совет 6. Будьте готовы к ускорению

Ситуация в экономике может сложиться так, что потребуется срочно ускорить внедрение цифровых сервисов на предприятии. К этому сценарию нужно быть заранее готовым: например, понимать типичные ошибки, возникающие при внедрении, и отработать (либо хотя бы составить) его алгоритм.

Личный опыт. В нашей компании переломным стал 2020 год, когда экономическая ситуация заставила пересматривать и снижать расходы. К тому же поменялся формат работы: многие сотрудники были отправлены на удаленку. Из-за двух этих факторов число запросов в ИТ-департамент сильно выросло. К нам практически одновременно обратились руководители многих подразделений с просьбой внедрения системы бережливого управления GANDIVA. Мы справились с резко возросшим объемом работ, поскольку были готовы к такой ситуации.

Совет 7. Научитесь говорить на языке финансистов

Как правило, айтишники хорошо разбираются в цифровых технологиях, но плохо — в экономике предприятия. Конечно, руководители IT-департаментов умеют определять затраты на внедрение того или иного продукта, но сейчас этого недостаточно. Надо еще и показывать экономический эффект работы IT-службы: сколько денег благодаря вам заработала или сэкономила компания. Умение говорить на языке цифр и финансов продемонстрирует не только то, что вы хороший руководитель, но и поможет аргументированно обосновать предложения по внедрению, выдвигаемые высшему руководству.

Личный опыт. Перед внедрением системы GANDIVA я рассчитал, что ее экономически оправдано внедрять в бэк-офисах численностью более 50 сотрудников. В компаниях, где штат вспомогательных служб меньше, выгоднее пользоваться более простыми инструментами. Кроме того, как показал расчет экономического эффекта работы нашего IT-департамента, производительность сотрудников выросла на 30%. Прежними силами мы стали выполнять на треть больше работ. Позже расчеты экономической эффективности использования информационной системы будут выполнены и по другим подразделениям компании.

Кейсы о внедрении системы бережливого управления GANDIVA российскими предприятиями читайте в блоге компании.