Как оценивать юристов в компании, если их главный результат не всегда видно в цифрах

Юридические отделы в компании крайне редко выдают результаты, которые можно измерить количественно. Безусловно, юристы закрывают договоры и задачи, а также готовят документы, но это лишь капля в море их работы — с внешней стороны отдел как будто и не работает вовсе. И это неудивительно, ведь задачей юриста является предотвращение проблем в виде штрафов, невыгодных сделок или судебных споров.

Это приводит к весьма необычной дилемме менеджеров по управлению персоналом — какие ключевые параметры эффективности стоит использовать до мотивации юридического отдела? Самым простым способом является привязка премий к количеству выполненных задач, однако на практике такой подход уже показал свою несостоятельность.

В этой статье мы рассмотрим, чем на самом деле занимаются корпоративные юристы, на какие их функции стоит обратить внимание в первую очередь и какое поощрение будет работать максимально эффективно.

Ключевые показатели эффективности юриста

Итак, в качестве мысленного эксперимента представим двух специалистов. Первый обработал за месяц 150 типовых договоров, из них лишь малый процент вернулся на доработку. Второй юрист закрыл только 50 документов, но каждый из них представлял собой сложное соглашение с крупными клиентами и многочисленными доработками, благодаря которым удалось избежать ряда дорогостоящих юридических проблем.

Оценивать второго специалиста только по количеству закрытых документов было бы несправедливо: сложность и потенциальная ценность его задач существенно выше. Однако с точки зрения типовых параметров эффективности именно первый юрист делает красивую статистику. Для компаний, которые обладают внушительным штатом сотрудников, гораздо проще смотреть на цифровые показатели, нежели разбираться в работе каждого специалиста отдельно, и в этом кроется главная ловушка, ломающая систему поощрений и мотивации.

В результате второй юрист видит, что его подход является ценным для бизнеса, но при этом оставляет его самого на втором месте. Это приводит к изменению тактики. Вместо сложных дел сотрудники начинают брать простые задачи и закрывают их на скорость, чтобы украсить свою статистику и заработать премию, а сложные дела останутся невостребованными.

Поэтому одних количественных показателей недостаточно — в случае с юридическим отделом их необходимо дополнять оценкой качества, сложности задач и влияния результата на бизнес. Более того, показатели должны зависеть и от задач конкретной компании. Например, у банка, компании-разработчика и производственного бизнеса совершенно разные задачи и условия для юриста, и премия должна рассчитываться соответствующим образом.

Впрочем, это не значит, что не существует неких универсальных показателей. Рассмотрим пять основных групп, которые будут хорошо работать в качестве параметров эффективности для юристов.

Группа первая — качество работы

Речь идёт в первую очередь о точности договорной экспертизы, обоснованности правовых заключений, качестве подготовки претензий и всех соответствующих документов. Стоит учитывать, что само по себе «отсутствие ошибок» не стоит делать абсолютным показателем эффективности. Сложные юридические решения всегда требуют профессионального суждения, поэтому важно учитывать существенные ошибки, их последствия и причины возникновения.

Группа вторая — сроки и своевременность

Ценность юридической экспертизы для бизнеса заключается в эффективности при отсутствии блокирования процессов. Договоры должна быть проверены, подписаны и сданы вовремя и при этом качественно. Ведь если бумаги тщательно проверили и подготовили безупречное заключение, но они были нужны неделю назад, то ценность такой работы полностью нивелируется.

В качестве альтернативы можно отслеживать долю задач, выполненных в установленный срок, среднее время обработки типовых запросов и время, затраченное на различные категории обращений. Важно, чтобы скорость работы была одним из показателей, а не ключевым параметром эффективности юриста.

Группа третья — предотвращение рисков

Это должен быть один из основных показателей эффективности, но при этом именно его сложнее всего измерить количественно. Для этого можно использовать систему, которая значительно упрощает учёт такого результата. Вместо перевода работы в точную сумму достаточно фиксировать существенные дела и оценивать их по специальной шкале. Например, по уровням риска или типу предотвращённых последствий для компании. Это позволит результату стать видимым без необходимости анализировать каждое дело индивидуально, и не сведёт всё к некоему абстрактному числу.

Группа четвёртая — улучшение процессов

Хороший корпоративный юрист отличается от остальных тем, что он не решает одну и ту же проблему бесконечно и вручную. Для этого специалисты создают шаблоны, матрицы рисков или инструкции для отделов, а в некоторых случаях и вовсе автоматизируют часть согласования для ускорения процессов.

Таким образом, если вклад юриста выходит за рамки количества закрытых задач, то его важно учитывать и поощрять, чтобы стимулировать специалистов продолжать эту практику. В качестве показателя же можно использовать количество и эффект внедрённых улучшений, например, сокращение времени согласования, снижение количества типовых ошибок и так далее.

Группа пятая — вклад в бизнес

Все отделы в компании должны работать на бизнес-результат, и юристы не являются исключением. Их задача — помогать заключать сделки быстрее, устранять проблемы и риски, а также снижать стоимость юридических процессов в целом. Поэтому необходимо учитывать и участие специалистов в значимых проектах, таких как реструктуризация, участие в ключевых для компании сделках, запусках нового направления и подобных.

Как избежать гонки за галочками?

Главная опасность при разработке системы мотивации для юридического отдела — измерять то, что проще всего посчитать. Если основывать премии и поощрения на количестве закрытых задач, то сотрудники начнут стремиться к объёму. Если заменить это на скорость, то к максимально быстрому согласованию. Если главным показателем будет отсутствие просрочек, то комплексные задачи будут искусственно дробиться и переноситься.

Именно поэтому важно, чтобы мотивация сочетала как количественные, так и качественные показатели. В качестве примера можно использовать следующую конструкцию — выполнение установленного объёма задач при соблюдении требований к качеству и срокам. В качестве ограничений выступают существенные ошибки или обоснованные претензии от других отделов или внешних клиентов, которые будут снижать переменную часть вознаграждений.

При этом система поощрений не должна быть слишком сложной. Одна из её главных особенностей — прозрачность, чтобы каждый сотрудник понял, за что он получает поощрение и в каком размере. Чем более сложные коэффициенты расчёта используются для этого, тем хуже работает сама система — многое остаётся скрытым или непонятным, и доверие сотрудников попросту исчезает.

Отметим и другой момент — не каждое достижение требует отдельных сложных процедур с расчётом премий. Для отдельных результатов можно использовать дополнительные разовые вознаграждения. Например, компания может отметить завершение сложного проекта, внедрение полезного юридического процесса или другой заранее определённый результат электронным сертификатом через Giftery. Критерии поощрения и оценка результата при этом остаются на стороне работодателя, а Giftery используется как инструмент выдачи вознаграждения.

Таким образом, мотивация юристов сводится к точечному поощрению через измерение сразу нескольких показателей, без концентрации на каком-то одном. Именно отход от легкоизмеряемых числовых показателей эффективности позволит правильно оценить работу корпоративных юристов.