Производительность вместо зарплатной гонки: как бизнесу мотивировать людей без обещания работать больше за те же деньги

Последние несколько лет российский бизнес жил в условиях зарплатной гонки из-за дефицита кадров. Высокая конкуренция за каждого потенциального сотрудника вынуждала работодателей постоянно повышать зарплату, но бесконечно наращивать расходы попросту невозможно. Согласно оценке аналитиков НКР, в прошлом году общий фонд оплаты труда составил 74 триллиона рублей, а его рост замедлился по сравнению с 2024 и 2023 годами.

Однако бизнес не стоит на месте — высокая конкуренция вынуждает компании искать способ повысить производительность без бесконечного наращивания зарплаты. Проблемы появляются в тот момент, когда руководители путают повышение эффективности с тем, чтобы просто нагрузить сотрудника ещё большим количеством задач и надеяться на чудо.

В этой статье мы рассмотрим, как на самом деле устроен рост эффективности и чем производительность труда отличается от его интенсивности.

Чем объём работы отличается от производительности?

Логика подсказывает: если сотрудник раньше вёл 10 проектов, а теперь ведёт 15, то он выполняет больше работы. Но сказывается ли это на производительности? Тут логика даёт сбой, ведь так происходит далеко не всегда.

Как показывает практика, в какой-то момент дополнительная нагрузка начинает приносить обратный эффект. Сотрудники перестают справляться с задачами, торопятся и совершают ошибки, устают и выгорают. Кроме того, страдает порядок работы — срочные и простые задачи выполняются в первую очередь, в то время как комплексные и сложные бесконечно откладываются. В результате по документам все выглядит весьма продуктивно, ведь количество выполненных задач заметно возросло. А вот в реальности продуктивность такого подхода остаётся под вопросом.

Обратимся к официальным источникам, а именно к определению производительности труда. Согласно Росстату, это показатель, который характеризует эффективность использования трудовых ресурсов, а сверившись с оперативной методикой 2026 года, увидим, что речь идёт об изменении объёма валовой добавленной стоимости на единицу затрат труда. Иными словами, объём действий вторичен, на первое место выходит результат, полученный при определённых затратах времени и труда. И это принципиальная разница, особенно когда мы говорим о масштабах бизнеса. Производительность растёт, когда на единицу затрат труда компания получает больший результат: производит больше при тех же затратах или сохраняет результат, сокращая затраты труда.

Секреты дополнительной эффективности

В любой компании есть процессы, которые не создают ценности ни для клиента, ни для бизнеса, но при этом активно тратят время сотрудников. Обычно это рутинные операции, вроде ручного переноса данных, бесконечных согласований, отчётов, дублирующих встреч, поиска информации и так далее. Эти процессы привычны, но являются ярким примером того, как тривиальная задача тратит время сотрудника, которое он бы мог использовать для чего-то более важного. Поэтому нужно задать себе правильный вопрос — не «как заставить людей делать больше работы?», а «какие процессы действительно нужны, а какие нет?»

Как правило, рабочую эффективность можно улучшить следующими подходами:

• Автоматизация. Повторяющиеся процессы тратят много времени на рутину, поэтому их стоит вынести за пределы ручной работы.
• Распределение приоритетов. Задачи нужно выполнять последовательно, чтобы они не тормозили непрерывный процесс.
• Развитие навыков. Это позволит сотрудникам тратить меньше времени на поиск решений и быстрее включаться в работу.

Получается так, что низкая эффективность заключается не в недостатке старания работников, а в том, что на саму работу у них остаётся не так уж много времени — все остальное тратится на действия, которые можно и нужно стандартизировать или вовсе отменить.

Именно в эту сторону и движется российская практика повышения производительности. В частности, федеральный проект «Производительность труда» построен вокруг переосмысления и оптимизации бизнес-процессов с использованием инструментов бережливого производства. К концу 2024 года в национальном проекте «Производительность труда» участвовали более 7 тысяч предприятий. По данным Правительства России, около 5,5 тысячи компаний-участников суммарно увеличили прибыль более чем на 430 миллиардов рублей.

Граница между зарплатой и бонусами

В поисках способов увеличения эффективности без повышения зарплаты возникает соблазн изменить логику оплаты — заменить часть денежной компенсации льготами, бонусами и программами признания. Поддаваться ему ни в коем случае не стоит, поскольку это деструктивная и малоэффективная практика, которая принесёт куда больше проблем в перспективе.

Важно, чтобы зарплата оставалась базовым условием трудовых отношений. Бонусы, в свою очередь, должны оставаться бонусами, а не превращаться в необходимость брать на себя больше работы за прежние деньги. И тем более нельзя использовать нематериальные инструменты мотивации как замену обещанной премии — это воспримут крайне негативно.

Их стоит использовать, если сотрудник тем или иным образом смог достичь дополнительного результата сверх своей обычной нормы. Важно поощрять не сам факт выполнения дополнительной задачи, а измеримый эффект от неё:

• сокращение времени на работу для всей команды;
• устранение системной ошибки, приводящей к потере денег и времени;
• решение сложной задачи, которую никак не удавалось довести до конца;
• внедрение решения, снижающего количество ошибок.

Подобные результаты нужно поощрять отдельно, поскольку они приносят конкретный дополнительный эффект. Не каждый такой результат нужно превращать в постоянную надбавку к окладу. Для разовых достижений можно использовать отдельное материальное вознаграждение, например электронные сертификаты Giftery. Компания сама определяет, какой подтверждённый вклад заслуживает поощрения и кто его получает, а Giftery помогает организовать выдачу. Важно чётко отделять такое вознаграждение от зарплаты и премий и сделать его именно наградой за подтвержденный вклад.

Почему платить за количество — опасно?

Ещё одна ловушка подстерегает при использовании самой простой системы мотивации — чем больше задач сделано, тем больше бонусов получает сотрудник. Принцип простой и понятный, но он в то же время учит сотрудников оптимизировать не работу, а показатели. Например, при получении бонусных баллов за количество созданных документов, их качество будет уходить на второй план. В глобальном смысле это приведет к тому, что сотрудники будут браться за простые задачи ради количества, и откладывать комплексную работу, требующую вдумчивого погружения, на потом.

Планируя систему мотивации на 2027 год, нужно идти от того, какой результат нужен бизнесу, и затем выстраивать вокруг него систему бонусов. Это может быть снижение ошибок, сокращение срока выполнения заказа, повышение качества труда или освобождение времени команды для работы с клиентами. Это позволит трезво оценить текущие рабочие процессы и поощрять те, которые ведут к эффективной работе. Поощрение здесь может поддерживать изменения: отдельно отмечать сотрудников, которые помогают убрать лишние операции, сократить ошибки или высвободить время команды для более важных задач.

Напоследок, чтобы мотивация заработала в полную мощность, разделите обычные обязанности сотрудника и дополнительные результаты, которые действительно требуют отдельного поощрения. Так инициатива будет поощряться, но не превратится в новую бесплатную норму, а связь между дополнительным вкладом и вознаграждением останется понятной.