Формирование индивидуальных нормативов отдела продаж на основе скопившейся статистики

Немного теории

Если попробовать как-то описать формулу успеха менеджера по продажам, то получается что-то вроде этого:

трудозатраты * квалификация = % возможных клиентов

Возьмем за трудозатраты и квалификацию коэффициенты от 0 до 1. В трудозатратах – это диапазон от «не работает» до «вкалывает максимум», а в квалификации это от «не обладает знаниями» до «гений». В квалификацию стоит закладывать знания техники продаж и самого продукта.

Эти менеджеры продают некий продукт или услугу. Существует N-ое количество людей или компаний, заинтересованных в покупке. При идеальных обстоятельствах и при условии наивысших трудозатрат и квалификации, менеджер может заполучить какое-то количество клиентов, стремящееся к максимально возможному. Предположим, что у нас работает менеджер, который разбирается в своем деле, но слишком ленивый. По квалификации мы бы его оценили на 0,8, а по трудозатратам на 0,4. Сколько он может заключить сделок?

0,4 * 0,8 * 100% = 32%

Такой менеджер будет получать только 32% клиентов. Не от всего рынка, а от того объема, который теоретически можно получить гению-трудоголику.

Задача каждой компании в такой ситуации – подтягивать оба параметра. Квалификацию можно подтянуть обучением. А с трудозатратами обычно все сложнее. Конечно, можно с кнутом стоять над подчиненным и не позволять класть трубку телефона более, чем на 10 секунд. Но такой человек у вас просто не задержится.

Большинство компаний вводят нормативы, чтобы как-то влиять на трудозатраты менеджеров. Кто-то вводит количество звонков, кто-то объем этих звонков, у кого-то свои контрольные точки. Но почти все ставят одинаковые нормативы для всех сотрудников. На мой взгляд это совершенно неправильный подход, учитывая разный уровень и квалификацию менеджеров. В итоге, кто-то выполняет план в середине месяца, а кому-то и двух месяцев не хватает. Дальше пойдет речь о том, как я это сделал у себя в компании, учитывая скопившуюся статистику.

Анализ и построение индивидуальных нормативов

У нас уже были данные с АТС по звонкам, информация по отправленным КП, заключенным договорам и оплатам. Стоит упомянуть, что у нас не прижились CRM в отделе продаж, поэтому все ведется в Google документах. В примерах ниже я не буду разбирать всю систему, построенную в таблице, а покажу только формирование индивидуальных нормативов для отдела продаж. Все данные проставлены рандомом, поэтому не смущайтесь числам.

В таблице есть 3 листа:

Клиенты

Сюда добавляются клиенты, их оплаты и закрепленные менеджеры (в моем случае, оплаты подгружаются из листов с помесячными денежными потоками).

Для удобства восприятия информации, красным выделены ячейки с нулевым значением, желтым – со значениями до 100 000, зеленым – 100 000 и выше.

Звонки

Раз в час по API подгружается статистика из АТС: дата, время, внутренний номер и объем звонка в секундах. Эти данные можно легко получать с любой физической или виртуальной АТС и заносить автоматически или вручную.

Нормативы менеджеров

Собирается информация с предыдущих листов + из других источников подтягивается количество отправленных коммерческих предложений и сформированных договоров. Таблица широкая, поэтому по каждому блоку будем идти по-очереди.

Лист состоит из следующих блоков:

• менеджер
• внутренний номер
• блок с сформированными нормативами
• блок с конверсией менеджера, его продуктивностью и средним чеком
• блок с конверсиями между этапами продаж
• блок с суммарными показателями
• набор блоков с помесячными показателями

Рассматривать блоки будем справа налево.

Блоки с помесячными показателями менеджеров

Из листа “Звонки” подтягиваются общее количество звонков, звонки длительностью более 30-ти секунд и более 60-ти секунд. КП и договора вносятся вручную. Количество оплат и средний чек высчитываются из листа “Клиенты”. Конверсия считается на основе общего количества звонков и количества оплат.

Внизу указаны средние показатели по каждому столбцу. Они помогают оценить общую динамику продаж и сравнить ее с показателями конкретного менеджера. По этим данным можно выстроить еще кучу разных полезных отчетов.

Блок с суммарными показателями менеджеров

В этом блоке суммируются показатели из месячных блоков.

Блок с конверсиями между этапами продаж

На основе предыдущего блока с суммарными показателями идет расчет конверсии по каждому этапу воронки продаж. Условным форматированием выделяются лучшие и худшие показатели. Их можно использовать для проведения индивидуального обучения и тренингов, чтобы подтянуть у менеджера конкретный шаг.

Блок с конверсией менеджера, его продуктивностью и средним чеком

В блоке считается средний чек сделок на основе месячных блоков, конверсии по суммарным показателем между звонками и выигранных сделок (оплат) и продуктивность менеджера на основе конверсии, среднего чека и звонков.

Блок с сформированными индивидуальными нормативами

И вот мы дошли до самого важного – формирования индивидуальных нормативов. Сразу отмечу, что некоторые дикие цифры получились только из-за того, что я воспользовался рандомом. У нас в компании средние дневные показатели: 47 звонков, из них 35 звонков от 30-ти секунд, либо 23 звонка от 60-ти секунд.

Данные считаются по следующий формуле: план делим на средний чек, потом делим на процент средней конверсии и делим на 21 день (среднее количество рабочих дней).

В итоге мы получаем информацию, которая статистически приближена к нормативам каждого менеджера для выполнения плана продаж. Средние значения можно ставить для новых менеджеров. Нормативы можно и нужно периодически обновлять. У меня это происходит по закрытию каждого месяца. У всех менеджеров меняются в большую или меньшую сторону в зависимости от успехов или провалов последнего месяца. Это тоже отчасти мотивирует менеджеров, чтобы в следующем месяце с них был ниже спрос по нормативам.

В случае, когда у вас редкие сделки или они долго длятся, то можно рассчитывать нормативы на основе одного из предыдущих этапов воронки продаж (например, по количеству отправленных КП). Это позволит получить более актуальную и правдивую информацию, если применять в расчетах большие числа.

Вывод информации менеджерам

У нас в опенспейсе, где располагается отдел продаж, на тв выводится статистика за текущий день по каждому менеджеру, с прогресс-баром и указанными нормативами. Информация обновляется каждую минуту. До 50% выполнения плана прогресс-бар красный, от 50% до 100% – желтый, от 100% и выше – зеленый. Задача менеджеров: вывести как минимум одну из граф до 100%-го выполнения. Руководитель отдела продаж, помимо другой работы, отслеживает в течение дня показатели и подгоняет менеджеров, которые сильно отстают

Выводы

Данный подход позволяет донести до каждого менеджера его индивидуальные нормативы для достижения плана. Плюс появляется мотивация, чтобы снизить нормативы в следующем месяце. Конечно, это далеко не идеальная система, но у нас она дает положительные результаты, в сравнении с другими тактиками. В будущем планируем сделать личный кабинет для каждого менеджера, выводить прогноз зарплаты и ввести геймификацию в работу.