Главное Свежее Вакансии Образование
3 838 11 В избр. Сохранено
Авторизуйтесь
Вход с паролем

Формирование индивидуальных нормативов отдела продаж на основе скопившейся статистики

Большинство компаний с отделом продаж, работающим по холодному обзвону, вынуждены ставить сотрудникам помимо основного KPI некие нормативы. В основном это одинаковые нормативы для каждого сотрудника. В статье мы разберем минусы данной схемы и рассмотрим индивидуальный подход.

Немного теории

Если попробовать как-то описать формулу успеха менеджера по продажам, то получается что-то вроде этого:

трудозатраты * квалификация = % возможных клиентов

Возьмем за трудозатраты и квалификацию коэффициенты от 0 до 1. В трудозатратах – это диапазон от «не работает» до «вкалывает максимум», а в квалификации это от «не обладает знаниями» до «гений». В квалификацию стоит закладывать знания техники продаж и самого продукта.

b_58381e2180ca0.jpg

Эти менеджеры продают некий продукт или услугу. Существует N-ое количество людей или компаний, заинтересованных в покупке. При идеальных обстоятельствах и при условии наивысших трудозатрат и квалификации, менеджер может заполучить какое-то количество клиентов, стремящееся к максимально возможному. Предположим, что у нас работает менеджер, который разбирается в своем деле, но слишком ленивый. По квалификации мы бы его оценили на 0,8, а по трудозатратам на 0,4. Сколько он может заключить сделок?

0,4 * 0,8 * 100% = 32%

Такой менеджер будет получать только 32% клиентов. Не от всего рынка, а от того объема, который теоретически можно получить гению-трудоголику.

Задача каждой компании в такой ситуации – подтягивать оба параметра. Квалификацию можно подтянуть обучением. А с трудозатратами обычно все сложнее. Конечно, можно с кнутом стоять над подчиненным и не позволять класть трубку телефона более, чем на 10 секунд. Но такой человек у вас просто не задержится.

Большинство компаний вводят нормативы, чтобы как-то влиять на трудозатраты менеджеров. Кто-то вводит количество звонков, кто-то объем этих звонков, у кого-то свои контрольные точки. Но почти все ставят одинаковые нормативы для всех сотрудников. На мой взгляд это совершенно неправильный подход, учитывая разный уровень и квалификацию менеджеров. В итоге, кто-то выполняет план в середине месяца, а кому-то и двух месяцев не хватает. Дальше пойдет речь о том, как я это сделал у себя в компании, учитывая скопившуюся статистику.

Анализ и построение индивидуальных нормативов

У нас уже были данные с АТС по звонкам, информация по отправленным КП, заключенным договорам и оплатам. Стоит упомянуть, что у нас не прижились CRM в отделе продаж, поэтому все ведется в Google документах. В примерах ниже я не буду разбирать всю систему, построенную в таблице, а покажу только формирование индивидуальных нормативов для отдела продаж. Все данные проставлены рандомом, поэтому не смущайтесь числам.

В таблице есть 3 листа:

Клиенты

Сюда добавляются клиенты, их оплаты и закрепленные менеджеры (в моем случае, оплаты подгружаются из листов с помесячными денежными потоками).

b_58381e34682cb.jpg

Для удобства восприятия информации, красным выделены ячейки с нулевым значением, желтым – со значениями до 100 000, зеленым – 100 000 и выше.

Звонки

Раз в час по API подгружается статистика из АТС: дата, время, внутренний номер и объем звонка в секундах. Эти данные можно легко получать с любой физической или виртуальной АТС и заносить автоматически или вручную.

b_58381e450d72f.jpg

Нормативы менеджеров

Собирается информация с предыдущих листов + из других источников подтягивается количество отправленных коммерческих предложений и сформированных договоров. Таблица широкая, поэтому по каждому блоку будем идти по-очереди.

b_58381e5634c00.jpg

Лист состоит из следующих блоков:

  • менеджер
  • внутренний номер
  • блок с сформированными нормативами
  • блок с конверсией менеджера, его продуктивностью и средним чеком
  • блок с конверсиями между этапами продаж
  • блок с суммарными показателями
  • набор блоков с помесячными показателями

Рассматривать блоки будем справа налево.

Блоки с помесячными показателями менеджеров

b_58381e686a8aa.jpg

Из листа “Звонки” подтягиваются общее количество звонков, звонки длительностью более 30-ти секунд и более 60-ти секунд. КП и договора вносятся вручную. Количество оплат и средний чек высчитываются из листа “Клиенты”. Конверсия считается на основе общего количества звонков и количества оплат.

Внизу указаны средние показатели по каждому столбцу. Они помогают оценить общую динамику продаж и сравнить ее с показателями конкретного менеджера. По этим данным можно выстроить еще кучу разных полезных отчетов.

Блок с суммарными показателями менеджеров

b_58381e7a5b165.jpg

В этом блоке суммируются показатели из месячных блоков.

Блок с конверсиями между этапами продаж

b_58381e8820032.jpg

На основе предыдущего блока с суммарными показателями идет расчет конверсии по каждому этапу воронки продаж. Условным форматированием выделяются лучшие и худшие показатели. Их можно использовать для проведения индивидуального обучения и тренингов, чтобы подтянуть у менеджера конкретный шаг.

Блок с конверсией менеджера, его продуктивностью и средним чеком

b_58381e9704d1d.jpg

В блоке считается средний чек сделок на основе месячных блоков, конверсии по суммарным показателем между звонками и выигранных сделок (оплат) и продуктивность менеджера на основе конверсии, среднего чека и звонков.

Блок с сформированными индивидуальными нормативами

b_58381ea60da93.jpg

И вот мы дошли до самого важного – формирования индивидуальных нормативов. Сразу отмечу, что некоторые дикие цифры получились только из-за того, что я воспользовался рандомом. У нас в компании средние дневные показатели: 47 звонков, из них 35 звонков от 30-ти секунд, либо 23 звонка от 60-ти секунд.

Данные считаются по следующий формуле: план делим на средний чек, потом делим на процент средней конверсии и делим на 21 день (среднее количество рабочих дней).

В итоге мы получаем информацию, которая статистически приближена к нормативам каждого менеджера для выполнения плана продаж. Средние значения можно ставить для новых менеджеров. Нормативы можно и нужно периодически обновлять. У меня это происходит по закрытию каждого месяца. У всех менеджеров меняются в большую или меньшую сторону в зависимости от успехов или провалов последнего месяца. Это тоже отчасти мотивирует менеджеров, чтобы в следующем месяце с них был ниже спрос по нормативам.

В случае, когда у вас редкие сделки или они долго длятся, то можно рассчитывать нормативы на основе одного из предыдущих этапов воронки продаж (например, по количеству отправленных КП). Это позволит получить более актуальную и правдивую информацию, если применять в расчетах большие числа.

Вывод информации менеджерам

У нас в опенспейсе, где располагается отдел продаж, на тв выводится статистика за текущий день по каждому менеджеру, с прогресс-баром и указанными нормативами. Информация обновляется каждую минуту. До 50% выполнения плана прогресс-бар красный, от 50% до 100% – желтый, от 100% и выше – зеленый. Задача менеджеров: вывести как минимум одну из граф до 100%-го выполнения. Руководитель отдела продаж, помимо другой работы, отслеживает в течение дня показатели и подгоняет менеджеров, которые сильно отстают

b_58381eb77cc04.jpg

Выводы

Данный подход позволяет донести до каждого менеджера его индивидуальные нормативы для достижения плана. Плюс появляется мотивация, чтобы снизить нормативы в следующем месяце. Конечно, это далеко не идеальная система, но у нас она дает положительные результаты, в сравнении с другими тактиками. В будущем планируем сделать личный кабинет для каждого менеджера, выводить прогноз зарплаты и ввести геймификацию в работу.

+2
В избр. Сохранено
Авторизуйтесь
Вход с паролем
Комментарии
Михаил Великий
Сделали анонс статьи на главной страницу vc.ru.
Ответить
Insider
Платформа сегментации, персонализации и предиктивного маркетинга
vadim 28987
Очень интересно, спасибо!
Ответить
Константин Тулхов
а почему нельзя в качестве параметра использовать объем продаж каждого менеджера?
Ответить
IDC
Digital
Антон Маханьков
Вы ведь не знаете, выполнит менеджер поставленный план или нет. Если выполнит – хорошо. Если не выполнит – нужно найти причину. Зачастую это расслабленное состояние и лень. Чтобы не узнавать об этом в конце месяца, можно планомерно следить за объемом звонков. А индивидуально сформированные нормативы помогут правильно отслеживать работу каждого менеджера и делать некие прогнозы.
Ответить
Константин Тулхов
Так, а если заранее донести до менеджера, что сколько продаст, столько и получит?
Ответить
IDC
Digital
Антон Маханьков
Константин, сами же понимаете, что всему есть предел. И есть средний показатель по отделу, который говорит о том, какой план по продажам ставить. Нельзя прыгнуть выше головы. А вот когда у вас стоит для менеджера план и он его не выполняет в конце месяца, вы начинаете искать причину. Возможно, менеджер старался, но у него не получилось продать – таких менеджеров я бы не стал ругать. А если менеджер ничего не делал целыми днями и это отражено на звонках, то можно уже делать выводы и решать дальнейшую судьбу менеджера. Чтобы объективно оценить его трудозатраты (в звонках), как раз-таки и написана эта статья.
Ответить
Константин Тулхов
Спасибо, за ответ. Я спрашивал, не чтобы потроллить, а чтобы понять нюансы проблемы, сам далек от продаж.
Ответить
Andrey Morin
Правильно ли я понял, что нет нижней границы эффективности продаж, которая должна обязательно выполняться?
И еще не понял, почему в расчетах используется индивидуальный средний чек? Или же он зависит от закрепленных клиентов?
Ответить
IDC
Digital
Антон Маханьков
Нижняя граница эффективности конечно же есть. У нас в компании, при невыполнении поставленного денежного плана продаж 2 месяца подряд мы ставим вопрос об увольнении менеджера. При этом, если менеджер исправно выполнял нормативы, то скорее всего мы просто в индивидуальном порядке проводим сотруднику дополнительное обучение по технике продаж и специфике продуктов.

В тоже время, если менеджер какой-то месяц не выполняет денежный план, то таблица по входным данным пересчитывает нормативы для этого менеджера. В этом случае, нормативы у него увеличиваются.

Средний чек у менеджеров разнится. Есть некий минимальный бюджет с которым работаем, ниже которого нельзя продавать услугу. Есть такая вещь, когда менеджерам психологически страшно называть клиентам большие суммы, поэтому часть менеджеров работают с небольшими бюджетами, которые близки к нижней границе, а другая часть менеджеров без проблем продает услуги за более высокие суммы. В итоге, у каждого менеджера может разниться средний чек и его тоже нужно принимать в расчет при формировании их нормативов.
Ответить
Andrey Morin
Денежный план можно выполнить при очень низкой конверсии, совершив очень большое количество звонков. Не боитесь за слив базы клиентов?
Ответить
IDC
Digital
Антон Маханьков
Да, у нас есть сотрудники, у которых низкая конверсия, большой объем звонков и при этом они выполняют план. На самом деле, это самые хорошие сотрудники. У нас есть возможность уже обучением и тренингами увеличивать их конверсию.
Стоит бояться слива базы, когда неуверен в качестве оказания своих услуг. Ни в одной компании нельзя застраховаться от слива базы. Но если услуги оказываются на достойном уровне, то мало кто согласится переходить на другого подрядчика. Но это уже совсем другая история)
Ответить
Выбрать файл
Не пропустите публикацию!
IDC
Digital
Блог проекта
Расскажите историю о создании или развитии проекта, поиске команды, проблемах и решениях
Написать
Личный блог
Продвигайте свои услуги или личный бренд через интересные кейсы и статьи
Написать

Spark использует cookie-файлы. С их помощью мы улучшаем работу нашего сайта и ваше взаимодействие с ним.