Главное Свежее Вакансии   Проекты
Продвинуть свой проект
88 0 В избр. Сохранено
Авторизуйтесь
Вход с паролем

Кнопка отменила холакратию и выплатила дивиденды

Для многих слова "Кнопка" и "холакратия" — синонимы. Мы были одни из первых в России, кто стал использовать эту модель в работе и управлении. Но в какой-то момент перешли от холакратии к регулярному менеджменту. Настало время рассказать :)

Компания перестаёт быть стартапом и становится бизнесом в тот момент, когда она распределяет заработанную прибыль. В 2018 году Кнопка начала возвращать инвестиции, а по итогам года первый раз заплатила дивиденды – на шестой год жизни мы стали зрелым бизнесом. Это превращение совпало с ещё одним значимым изменением — мы окончательно перешли от холакратии к технократии. Как это произошло?

И как мы вообще пришли к холакратии?

Кнопка стартовала в 2013 году. Мы придумали «бэк-офис для бизнеса» и хотели стать таким сервисом, который снимает с предпринимателей рутину. Идея очень простая: бухгалтерия, работа с документами, платёжки — это скучно. Предприниматели с удовольствием передадут эту работу, чтобы больше заниматься именно бизнесом. В отличие от сервисов самостоятельного ведения учёта, мы сразу концентрировались не на индивидуальных предпринимателях, которые работают самостоятельно и платят налог с доходов, а на компаниях с сотрудниками, общей системой налогообложения, сложными операциями, ВЭДом, дивидендами.

Чтобы обслуживать таких клиентов, мы собрали самоуправляемые отраслевые команды из разнопрофильных специалистов — бухгалтеров, юристов и бизнес-ассистентов. «Команда» долгое время была нашей уникальной чертой, которую в последние годы скопировали конкуренты.

b_5cb5e9ecc27d1.jpg

А для управления компанией, состоящей из автономных команд, мы выбрали холакратию. Про наш выбор и принципы холакратии написано достаточно много, например тут, тут, а о том, как практиковали её тут.

Холакратия давала важные бонусы: благодаря ей сотрудники концентрировались на ценностях, и поиске творческих решений, которые они могут реализовать сами. Наши команды умели искренне и тепло общаться с клиентами, сохранять сложный индивидуальные контекст общения с клиентом, принимали каждое событие близко к сердцу и могли вручную делать индивидуальные задачи.

Но были и минусы. Главный из них – это серьёзные проблемы с внедрением новых подходов и технологий. Практически невозможно было добиться даже того, чтобы платёжки всем клиентам делались одинаковым способом, не говоря уж об особенностях бухгалтерского учёта. Команды были готовы решать проблемы понятными им способами, которые они сами могут контролировать. Типизация и, как следствие, автоматизация буксововали. Наш сервис не имел гарантированного качества и не мог быть масштабирован. Следствием этого было и то, что экономика компании была в лучшем случае на уровне ноля, а в худшем — убыточной.

Как пришли к технократии?

Изменения пришлось внедрять именно в экономических целях — у нас не было цели отказаться от команд и холакратии, а была цель сделать эффективной работу и начать автоматизацию. Поэтому мы вложились в то, чтобы разобрать сложные процессы и научиться их измерять. Сейчас основные из них оцифрованы, измерены и обложены метриками. Это дало управляемость и гарантию уровня качества. Но в итоге сделало ненужным холакратию.

Сейчас способы принятия решений стали прозрачны и основываются на расчётах. Место веры в инициативу и ориентированных на ценности сотрудников заняла вера в рациональность и расчёт. А вместо холакратии у нас теперь технократия. И прибыль достаточная, чтобы возвращать инвестиции и платить дивиденды.

Чему мы научились?

Можем ли мы сказать сейчас, что наше увлечение холакратией и ценностями было для Кнопки зря? Пожалуй, что нет.

Во-первых, у нас сохранились некоторые практики, например, собрание всех ключевых ролей. Оно до сих пор играет значимую роль — выносит на уровень компании острые проблемы, которые волнуют сотрудников. Но проходит собрание в формате ретроспективы, а не холакратических консультаций. Просто большая часть решений принимаются на основании цифр и проверки гипотез.

Во-вторых, мы всё ещё глубоко убеждены, что только сотрудники, разделяющие ценность клиентского сервиса, могут принимать правильные решения. Нацеленность каждой роли в компании на свою цель (purpose), мы сохраняем и сейчас. Другое дело, что вместо внедрения процедуры обсуждений и выборов (как в холакратии), мы в Кнопке делаем упор на культуру работы с данными, фактами и гипотезами.

0
В избр. Сохранено
Авторизуйтесь
Вход с паролем
Комментарии
Первые Новые Популярные
Комментариев еще не оставлено
Выбрать файл
Блог проекта
Расскажите историю о создании или развитии проекта, поиске команды, проблемах и решениях
Написать
Личный блог
Продвигайте свои услуги или личный бренд через интересные кейсы и статьи
Написать
Комментарии

Spark использует cookie-файлы. С их помощью мы улучшаем работу нашего сайта и ваше взаимодействие с ним.