Правило № 2: будьте честными с самого начала и до конца
Если в вашей команде невозможен карьерный рост, но возможен рост дохода, так и говорите. Тогда к вам придут не карьеристы, а продавцы и предприниматели. Если невозможен рост дохода, но можно получить много опыта — тоже. Говорите, как есть! И в вакансии, и в постах о работе в соцсетях, и на собеседовании. Это сэкономит очень много времени и значительно приблизит вас к созданию команды мечты.
Говорите, как есть, и когда наступают сложные времена. Сотрудники идеальной команды, конечно, не обязаны работать бесплатно, но если это, действительно, команда, то они вместе будут искать выход из сложной ситуации.
Особенно говорите, как есть, когда надо уволить человека. Бывает такое, что ему очень хорошо в вашей команде: нравится и общая цель, и свои цели достигаются, и вообще всё замечательно, но он не устраивает вас. Не справляется. Или работает не в том темпе. Или что-то ещё. Говорите, как есть. Многие из тех, кого я уволила по этим причинам, до сих пор считают меня лучшим руководителем в их жизни и всегда рады поддержать.
Работа как игра
Когда-то у меня был мастер-класс, который назывался «Работа как игра, в которую может выиграть каждый». Название отражало сразу два момента: во-первых, то, что в работе, как и в любой игре, есть определённые правила, и, если следовать им, можно выиграть. А во-вторых, что в отличие от обычных игр, в работе нет одного победителя — выиграть может каждый. Условие одно — играть по правилам. Само соблюдение правил приведёт к победе. Если человек не соблюдает именно эти правила, значит, не играет именно в эту игру, а значит, не может в ней выиграть. Так что логика очень простая.
На деле это выражалось в том, что во всех моих командах были установлены определённые правила игры, которые так и назывались, были описаны и известны всем сотрудникам. По сути, уже на собеседовании я проговаривала эти правила, и затем время от времени напоминала команде о них.
Как мы играем
У меня есть пять правил:
— Свободный график
— Личная ответственность
— Всегда быть на связи
— Уважение к другим
— Правдивость
Все эти правила взаимосвязаны и проистекают друг из друга. Например, свободный график предполагает высокий уровень личной ответственности и самодисциплины, что в свою очередь означает, что человек вполне способен так организовывать своё время, чтобы быть всегда на связи. Я считаю это честным обменом. Если я не слежу за тем, во сколько кто приходит и во сколько уходит, то у меня должна быть возможность как у руководителя, в любой момент поставить задачу любому сотруднику или получить необходимую информацию. Впрочем, это важно и для коммуникации между самими сотрудниками.
Если каждый работает в своём графике, то графики могут не совпадать. Например, у меня было так, что удалённый дизайнер начинал работать с 8 часов по Москве, а к 18 часам уже хотел бы заняться другими делами или пойти спать. А в Москве к вечеру вся рабочая жизнь, как правило, только начинается, по крайней мере в моей сфере деятельности. И для того, чтобы не было так, что утром у дизайнера нет задач, а вечером он вынужден по своему графику работать в ночи, менеджеры, которые ставили ему задачи, обязаны были позаботиться о его утренней загруженности с вечера предыдущего дня. В терминологии моих команд это звучит так: ресурсы должны быть загружены в первую очередь.
Ресурсами мы называем сотрудников, которые делают работу своими руками: например, дизайнеров и программистов. Задачи им ставят менеджеры. Недопустима ситуация, при которой менеджер сначала делает свои задачи, а потом вспоминает, что необходимо поставить задачу ресурсному сотруднику. Сначала менеджер ставит задачи ему, затем делает самостоятельно свои.
В этом проявляется и уважение к другому человеку: раз ты сам хочешь работать так, как тебе удобно, позаботься, чтобы удобно было и другому. Ещё одно проявление правила уважения к другим — решать все проблемы только совместно. В моих командах запрещено жаловаться на другого человек без его присутствия. Хотите пожаловаться? Приходите вместе. Обычно, это приводит к тому, что сотрудники всё-таки находят возможность работать без нытья, ведь, напоминаю, у них есть общая цель. Но бывает, что каждый из них уверен, что именно другой мешает достижению общей цели. И если я, как я руководитель, вижу, что это не так, то проделываю следующий процесс.
Чему я могу у тебя научиться
Если вы как руководитель уверены, что оба конфликтующих сотрудника ценны для команды и профессиональны сами по себе, но необходимо убедить в этом их, попробуйте сделать так: сядьте втроём, и дайте им по 2 листка бумаги. На первом листке пусть каждый напишет, что ему не нравится в другом человеке, хотя бы 3 пункта, можно больше. Эти листы они должны отдать вам, не показывая друг другу. Затем попросите на втором листе написать тоже минимум 3 пункта того, чему каждый из них мог бы научиться у оппонента или за что он может в принципе его уважать, можно даже не применительно к работе. Да, если конфликт находится в острой стадии, то с первой частью задания оба справятся без проблем, а вот для второй может потребоваться время. Но уверяю вас: воспитанные взрослые люди всё-таки смогут найти, что написать и в этом листе.
После того, как они смогу выдавить из себя вторую часть задания, заберите и эти листы и сравните с тем, что написано в первом листе другого человека. Как ни странно, обычно нам не нравится в других людях то, чему они хотят у нас поучиться. Например, мне не нравится, что мой коллега никогда не может точно назвать срок выполнения задачи, всегда только приблизительно. А он как раз хочет у меня поучиться способности чётко планировать время своё и своих коллег. Понимаете, к чему я клоню?
Да, они могут понять, что ценны друг для друга и что могут быть друг другу полезны. И да, им надо это озвучить: связать написанное и интерпретировать. Не надо зачитывать и предлагать вместе обсудить. Сами прочтите, сами свяжите и расскажите. Если в качестве аргумента надо всё-таки привести слова из листка, читайте дословно хорошую часть и сокращённо плохую. Конечно, этот процесс требует от вас определённой способности «выйти на балкон ситуации», как это иногда называют. Но вы же руководитель, справитесь. А вот выводы попросите всё-таки сделать сотрудников самостоятельно и вслух. Выбор-то у них небольшой: им надо научиться работать вместе, а этот процесс просто слегка помогает. В конце отдайте каждому второй листок другого человека: пусть он увидит сам, что его враг в кавычках хочет чему-то у него научиться.
Правдивость
Правило правдивости — пожалуй, самое сложное. Оно предполагает всё предыдущее: и личную ответственность за свой график, и уважение к другим. Это означает, что никакого обмана быть не может. Если сказал, что понял задачу — значит, действительно, понял, и никакие потом оправдания не будут считаться. Если сказал, что сделаешь, значит, сделай. Если сказал, что будешь вовремя — будь вовремя. Если знаешь, что не сможешь прийти завтра на работу после отмечания дня рождения, значит, скажи, об этом, и сделай задачу в выходной день. Да, это очень сложное правило. И единственное, нарушение которого я не приемлю совсем.
Впрочем, в моих командах есть также и право на ошибку. Это означает, что человек может оступиться дважды: нарушить правила нечаянно или специально. После третьего раза человек покидает мою команду. Об этом я предупреждаю после первой же грубой ошибки, которая обычно почему-то как раз связана с нарушением правила правдивости.
Мои правила — это мои правила. У вас должны быть ваши. Но, как и любые правила, они должны быть конкретными, прописанными и донесенными до всех участников команды. Хорошая новость для вас как для руководителя в том, что вы имеете право установить эти правила авторитарно. Ведь это вы придумали эту игру и впустили в неё других людей. Ваша игра — ваши правила.
Итак, Правило № 3 построения идеальной команды звучит так: установите свои правила игры и научите каждого человека в команде играть в неё. Да, кто-то не сможет и уйдёт. Кого-то они вообще не устроят изначально. С кем-то расстанетесь вы сами. Останутся те, кто сможет играть с вами дальше. И вместе выиграть.
Имейте право требовать
Именно в такой формулировка: не «вы имеете», а имеЙте, прикладывайте усилия, чтобы иметь. Да, вы руководитель по праву. И спорить с вами нельзя не потому, что вы умнее ваших сотрудников, а потому что вы больше ответственности несёте, в том числе за них. Но всё-таки это как с любовью — невозможно заставить себя любить, как и невозможно заставить себя уважать. Вам надо иметь право на это, а для того, чтобы такое право иметь, надо самому максимально выполнять свои же правила игры: они едины для всей команды, в том числе для вас. Как известно, рыба гниёт с головы. Хотите идеальную команды — будьте её идеальным участником.
Правило № 4: будьте примером того, что требуете от других.
В свободном графике есть одно условие: на все командные встречи надо быть вовремя — так тоже проявляется уважение к другим людям. И можно сколько угодно рассуждать о том, что сотрудники должны быть в определённое время, но если вы сами позволяете себе опаздывать, то странно ожидать, что тоже самое не начнёт происходить в вашей команде. Как говорится: хочешь изменить мир — начни с себя.
Очень хорошим примером была ситуация, когда я работала в онлайн-кинотеатре ivi заместителем генерального директора. График у всех топ-менеджером был свободный, но раз в неделю необходимо было присутствовать на летучке в определённое время. И когда Олегу Туманову, владельцу ivi, надоело, что все постоянно опаздывают по самым казалось бы объективным причинам, типа пробок, он ввёл штрафы за опоздание: по 50 долларов за каждую минуту сотрудникам и 100 долларов себе. То есть для себя он назначил ещё более высокую цену за опоздание, чем для остальных участников команды, потому что готов был быть примером. С тех пор, кстати, больше никто никогда не опоздал.