Главное Свежее Вакансии   Проекты
Рекомендуем
Нарративы и всё самое интересное
Перейти
Продвинуть свой проект
2 402 12 В избр. Сохранено
Авторизуйтесь
Вход с паролем

Как теория ограничений помогает зарабатывать больше — личный опыт Логомашины

Абстрактный вопрос: представьте, что вы проводите воду до соседней деревни через пару километров. Вы составили свой водопровод из отрезков трубы, причем у каждого отрезка свой диаметр — одни трубы толщиной в пару сантиметров, другие удалось найти пошире, диаметром в полметра. Насколько хорошо будет работать такой водопровод? Будет ли его пропускная способность равна усредненному диаметру труб?

Книга Элияху Голдратта «Цель» подсказывает, что пропускная способность такой системы труб будет стремиться к пропускной способности самого узкого места. Другими словами, вы могли не искать трубы пошире — если в системе есть участок с диаметром 2 см., весь водопровод будет работать как труба в 2 сантиметра.

Как этот принцип помогает зарабатывать больше? Сейчас расскажу.

Принципы Голдратта объединены в Теорию ограничений. Прелесть в том, что она применима практически к любой системе.

Например, мы ведем колонну детей в поход. О чем говорит теория ограничений? Как бы быстро не могли идти отдельные дети, вся колонна будет двигаться со скоростью самого медленного ребенка. Те, кто идут быстрее, будут делать лишнюю работу – забегать вперед, а потом ждать остальных. Что с этим можно сделать?

В своей книге Голдратт разбирает этот пример — сначала он поставил самого медленного ребенка, «толстого Генри», впереди колонны. Это не ускорило ее, но дало всем понять — быстрее чем Генри колонна идти не будет. Голдратт называет такое ограничение «узким местом>» системы или «бутылочным горлышком». Как же ускорить колонну?

b_5a33d6be55300.jpg

Чтобы колонна пошла быстрее, нужно «расширить узкое место» — ускорить Генри. В книге ребята догадались вынуть из рюкзака Генри тяжелые вещи и распределить их между собой. Генри пошел быстрее и вся колонна дошла до привала вовремя. Обратите внимание — для всей «системы» не было смысла вкладывать силы ни во что другое, кроме ускорения Генри.

Это одна из главных мыслей книги — только вложения в узкое место дадут кратный рост продуктивности. Как это помогает зарабатывать больше?

Теория ограничений в жизни

Для примера можно рассмотреть любого работника или фрилансера.

Например, фотограф Андрей фоткает портреты за 3 000 рублей в час. Он очень хочет зарабатывать 4 000 рублей, но считает, что качество фотографий пока тянет только на три. Конечно, на самом деле он хочет и больше клиентов, и более дорогие заказы, но пока может рассчитывать только на переход с 3 000 в час до 4 000.

Андрей сходил на пару курсов по фотографии, купил софтбокс, новый объектив и наконец решился повысить цену. Некоторые клиенты отвалились, но в целом Андрей стал зарабатывать немного больше. А почему немного?

Давайте посмотрим на фото, которые Андрей сделал за 3 000 и за 4 000 рублей:

b_5a33d6bf6c308.jpg

За 4 000 слева.

Или справа...

Вы видите разницу в 1 000 рублей? Я тоже нет. И клиенты Андрея не видят — кому-то нравится фото справа, кому-то слева. Почему же он так много ставил на качество фото, которое никто толком не может оценить? Все дело в том, что Андрей попал в ловушку профессионала.

Ловушка профессионала

Андрей, как и многие другие профессионалы, вкладывает большую часть сил и средств в то, чтобы стать лучше как фотограф: ходит на курсы, покупает новое оборудование, изучает технологии и методы.

Вначале это действительно дает плоды: появляются первые клиенты, уже не стыдно брать за съемку пару тысяч. Профессиональные фотографы начинают хвалить. Но спустя годы фототехника Андрея стоит уже сотни тысяч, а покупка нового объектива не позволяет зарабатывать в разы больше. Если применить теорию ограничений, «система» Андрея выглядит примерно так:

b_5a33d6bfae304.jpg

К Андрею приходит много клиентов, а покупает мало. К качеству фото претензий вообще нет.

Андрей думает, что его качество недостаточно крутое, чтобы зарабатывать больше, а на самом деле его ограничивает другое — его умение общаться с людьми. Многие интересуются его услугами, но Андрей неприветливый, не любит и не умеет договариваться. Многие готовы заплатить и больше за такое качество, но сервис их разочаровывает. Это его узкое место.

Поэтому каждый рубль, вложенный в навыки переговоров и продаж, принесет Андрею гораздо больше заказов, чем покупка очередного объектива. Заказчики просто не могут отличить качество снимков на старый и новый объектив — они ведь не такие профессионалы, как Андрей. А вот то, что он неохотно говорит по телефону и забывает перезвонить, производит плохое впечатление.

Почему Андрей, да и большинство профессионалов попадает в подобную ловушку? Когда ты потратил годы на парихмахерское искусство, и теперь можешь отличить суперсовременную стрижку от просто современной, то начинаешь стричь исключительно суперсовременно. И профессиональное сообщество не дремлет — все 10 гуру по стрижкам следят за твоей работой. И пускай клиенты этого не ценят, зато коллеги по цеху поставят «лайк». Все профессионалы рано или поздно начинают так хорошо разбираться в своей работе, что их прогресс могут оценить только такие же профессионалы.

Теория ограничений не говорит о том, что можно перестать делать качественно. Важно искать узкое место системы — тогда в понятие «качество» попадет и пунктуальность, и сроки, и умение общаться.

Это применимо и к наемной работе. Возможно, как специалист вы могли бы получать гораздо больше, но вы постоянно опаздываете. Или промахиваетесь при эстимации сроков. А может вы будете зарабатывать в разы больше в другой сфере — сейчас это ваше узкое место. Важно найти ограничение и бросить все силы на его расширение.

Теория ограничений в бизнесе

Бизнес — всегда система. Поэтому я применяю теорию ограничений в своем проекте.

Один из участков «трубы» в Логомашине выглядит так: посетители оставляют заявку на дизайн на сайте, менеджер отвечает на вопросы и выставляет счета, арт-директор проверяет бриф-анкету и просит уточнения. Заявок с сайта много, брифовать арт-директор может еще больше. А вот продажи оказались нашим узким местом:

b_5a33d6bfe2ca3.jpg

Чтобы разобраться, почему мы продаем меньше, чем могли бы, мы рассмотрели этот «участок трубы» отдельно. Все заявки с сайта попадают в воронку amo-crm:

b_5a33d6c02b89c.jpg

Это свежий скриншот, а когда мы посмотрели в воронку в первый раз, большинство заявок скопилось на стадии «недозвон». Это было узкое место внутри узкого места! Проблемы на участке продаж оказались связаны с тем, что менеджер в половине случаев не дозванивался, а потом у него уже не было времени позвонить.

И эта мелочь ограничивала работу всей системы. Арт-директор могла бы брифовать больше клиентов, дизайнеры способны делать больше фирменных стилей и анимации, личные менеджеры — вести больше клиентов. Но всю систему тормозило то, что менеджер не всегда дозванивался до оставивших заявку. Это был «толстый Генри» Логомашины!

Что мы сделали, чтобы расширить это узкое место:

  • Завели дополнительный мобильный номер — не все клиенты хотят поднимать 8 800, мало ли что за фирма им названивает
  • Выделили продажи в отдельную сущность — раньше менеджер делал кроме звонков еще кучу работы
  • На первых порах два работника маркетинга помогали менеджеру перезванивать (и даже сделали несколько продаж)

Все это не только очистило пробку на статусе «недозвон», но и увеличило месячную выручку почти на половину. Это еще раз доказывает, что расширение узкого места влияет на работу всей системы.

Сейчас узкое место Логомашины переехало на область маркетинга — теперь менеджер может обрабатывать больше заявок, чем раньше.

Итог

Сначала я не отнесся к теории ограничений серьезно. Теперь я понимаю: она помогает расставить приоритеты и добиться результатов точечными усилиями.

Если раньше мне хотелось сделать и сайт покруче, и накупить рекламы, теперь я понимаю — надо искать узкое место всей системы и вкладывать большую часть усилий туда. Их может быть несколько, а при расширении другие участки становятся узкими местами.

Эта теория применима не только к бизнесу: часто личным ограничением становится пунктуальность, уверенность, навыки общения или публичных выступлений.

P. S. Как пример, приведу забавную историю с одного развлекательного сайта — думаю, вы поймете, при чем тут теория ограничений:

Пришлось мне как-то познакомиться и в последствии работать с мальчиком Сашей. Еще до встречи с ним подружка со страшными глазами рассказала, что Саша очень стеснительный, нелюдимый, в свои неполные 30 с девушками не общается, так как имеет «жуткий изъян» в виде шрама на половину лица. Ожог из детства. Живет с мамой и ее десятью кошками.

И вот пробил час, заходит Саша: красивый, высокий, при фигуре и с самой милой застенчивой улыбкой, что я когда либо видела. В дальнейшем оказалось, что ещё и умен, начитан, и вообще в моих глазах шрам уже давно исчез под напором исключительных человеческих качеств. Однако дальше дружбы у нас не зашло. В порыве откровения (благодаря половине бутылки коньяка) Саша мне признался, что ненавидит себя, свой шрам, что это из-за шрама его сторонятся девушки, а ведь он так хочет семью.

И тогда, задушив стеснение и неловкость, я призналась, что вовсе не в шраме дело. «Просто от тебя, Саня, на километр разит кошачьей мочей». Сказала и затихла, думаю, сейчас вот потеряла друга. А нет, все в порядке! Он поржал, оценил «шутку». И так серьёзно мне — «Спасибо конечно, что повеселила меня, но я то знаю, что это все шрам...»

+13
В избр. Сохранено
Авторизуйтесь
Вход с паролем
Популярные за неделю
Показать следующие
Комментарии
Первые Новые Популярные
Top Reader
Читалка книг с переводчиком. Приложение под Андроид.
Евгений Стоичков
Так то но так и вроде все верно. Но иногда мы прекрасно знаем о своем "узком месте", однако далеко не всегда можно безболезненно решить с ним проблему. Например я по национальности марсианин, а косморынок принадлежит нептунянам. Мое узкое место - родился не там. Придется приложить очень много усилий, чтобы либо отбить рынок у синепопых или наладить с ними контакт. И в таком вот быту мы и увязаем, как в болоте.
Ответить
Эдуард Лиринг
Не знаю кто вам минус поставил, но действительно, здоровье и быт (туда входит всё, что отнимает время и отвлекает от вашей цели) первое что мешает в реализации идей и улучшении уже реализованного.
Ответить
Top Reader
Читалка книг с переводчиком. Приложение под Андроид.
Евгений Стоичков
наверное школьник какой-то минусанул оторвавшись от записи рэпчика.
Ответить
Офисофф
Онлайн сервис для бизнеса и бухгалтерии
Виталий
Очень крутая статья!
Легко читается, без воды, супер.
Спасибо!
Ответить
Vortex Core
Entertainment, Broadcast, GameDev
Diana Koroleva
Спасибо большое, отличная статья (пусть даже и без ваших фирменных картинок-стрипов). К сожалению, не все "узкие места" можно изменить, некоторые буквально являются константами, но даже в этом случае есть возможность включать варианты - что константа для одного, то легко изменяемая переменная для другого ))

Кстати, ранее не использовала слово "эстимация" именно как "эстимация сроков", возьму на вооружение, но только для внутреннего сленга. А то в общении с клиентами будет тем самым узким местом ))
Ответить
Денис Бидюков
Интересная статья. На самом деле человеку, который радеет за "свое дело", не обязательно читать "умные" книжки про бизнес чтобы улучшить свой бизнес. Достаточно всего лишь "окунуть" голову в "омут" производственного процесса. Даже при поверхностном анализе все становится понятным.

Ну вот Вы пишите:
>>> менеджер в половине случаев не дозванивался, а потом у него уже не было времени позвонить

Если как пример, то ладно. А вот если это реально, то напрашивается резонный вопрос: Ребят, вы там между собой вообще общаетесь? Почему менеджер забивал на "недозвоны"? Почему он не сообщал (или его никто не слушал) о том, что он перегружен? Это ведь тоже проблема.

Хорошо, разгрузили вы его, а где гарантия что он не замалчивает очередную проблему? Тут ведь надо не только искать и устранять узкие места, но и смотреть в глубь. Менеджер забил на проблему, его работу никто не проверяет и т.д. то есть проблема гораздо шире и кроется она не в менеджере, а в самой системе.
Ответить
LEAN FOR
Автоматизация управления. Внедрение процессного подхода. База знаний.
Andrey Petrosyan
Интересно. Спасибо.
Казалось бы голдратта всего перечитал и не раз.
Но к некоторым аспектам приложить ТОС не додумался.
Ответить
Dmitriy I. Sannikov
Перечитал все книги Голдратта, финансовые доводы в теории тоже хорошие, про производительность и активы. Принципы бережливого производства хорошо дополнят чемодан управленческих решений.
Ответить
Никифорова Мария
Легкая статья. Честно, пропустила про "теорию ограничений" (не слышала раньше), а оказывается - любопытно и может быть действительно полезно в разных областях. Спасибо, что познакомили
Ответить
Staff Training Lab
Обучающие инструкции для сотрудников, регламенты, курсы и аттестация по работе
Леонид
Спасибо, очень полезная статья. Действительно, даже в каждом процессе можно выделить это узкое место. Чем-то напоминает принцип Парето, к стати. Пересмотрел сейчас взгляды на подход к проектам.

Могу подсказать еще одно узкое место из опыта работы со многими отделами продаж. Только не сочтите за понукание, просто каждый день с этим работаем, бросаются в глаза уже такие моменты)

Амо срм - прекрасная вещь. Она действительно помогает анализировать показатели. И есть в ней удобная штука - воронка продаж. Она измеряет и наглядно отображает конверсию перехода на каждый этап. И чтобы видеть реальную конверсию, этапы должны иметь "завершенную" формулировку.

То есть этапов типа "думает" не должно быть, так как они зависят не от менеджера, по крайней мере при такой формулировке. И менеджерам очень удобно оставлять на этих этапах лидов. Он же думает, а мы "все сделали".

В идеале воронка в общем виде выглядит так: Новая заявка/лид и тд -> Провели квалификацию(опрос, выявление потребности) ->составлено тз(кп, бриф) -> предложение озвучено - > отправлен договор - > договор подписан -> ну и дальше там уже от специфики деятельности зависит.

Почему так?
Когда у менеджера есть четкое понимание, что после озвучивания цены ему нужно, к примеру, отправить договор, он не оставит лида думать. Он будет его закрывать на следующее действие. Отправить договор, позвонить завтра, чтобы договорить отправить договор. Позвонить завтра, чтобы договориться о встрече, чтобы подписать договор и т.д. Здесь нет этапов "думает", "перезваниваем когда-то там" и т.д. Мы либо переводим на следующий этап, либо нет. Никто не зависает посередине. Не растет "борода", как нам говорили трекеры во ФРИИ.

И в этом случае амо даст красивую, понятную и правдивую конверсию в каждый из этапов продаж. А конверсия из нового лида в недозвон вроде как особо и не нужна. Интереснее знать конверсию из составленного тз в озвученное предложение (тут тоже случаются сюрпризы, не все предложения доходят до адресатов), либо самое желанное - из предложение озвучено в договор отправлен.

А вообще - мы в таком случае при составлении инструкции по работе с новыми заявками писали алгоритм работы с недозвонами. Там четко прописано, сколько раз, в какое время дня, в какой день нужно звонить тем, кому мы не дозвонились. И только после выполнения этого алгоритма менеджер заказчика должен был убирать лида из воронки. Конкретно этот этап инструкции висел рядом с каждым монитором :)
На дозвон одного лида уходит 1-2 минуты. То есть за час в день можно прозвонить 30-50 таких "неберущих". Если иметь алгоритм, это не будет проблемой. Главное, чтобы задачи стояли по каждому лиду.

Еще раз скажу - написал только свое мнение в порядке совета, исходя из опыта работы.
Ответить
Cimpie
Organize and manage your team, projects, and processes with Cimpie.
Александр Мазько
Машина, ну что за очередной кайф! Хочу детей от ваших редакторов
Ответить
Евгения Хатыпова
Это прям для книги годится. Можно более подробно и с анализом.
Ответить
Выбрать файл
Блог проекта
Расскажите историю о создании или развитии проекта, поиске команды, проблемах и решениях
Написать
Личный блог
Продвигайте свои услуги или личный бренд через интересные кейсы и статьи
Написать
Прямой эфир