Как управлять командой в IT?

Управление в IT и не в IT: разница

Помимо того, что в IT на первом месте стоит сотрудник и его комфорт, IT — это история про гибкость и умение адаптироваться к ежедневно меняющимся обстоятельствам.

Внезапно обрушившаяся эпидемия какого-нибудь вируса или неожиданная война в стране, конечно, отражаются на любой сфере. Но в IT все еще более непредсказуемо: нужно уметь не только быстро принимать сложные решения под давлением обстоятельств, но и постоянно следить за изменениями в индустрии, следить за появлением новых сервисов и приложений, внедрять новинки в собственные разработки, не отставать от конкурентов.

Хороший пример — Threads. Помните, какой шум стоял вокруг новой соц.сети — убийцы Twitter (той, что кстати уже X)? Думаю, что тогда многие IT-специалисты того же X работали 25/8, лишь бы новая социальная сеть не повлияла на работу их компании. И такие истории в IT — ежедневны.

Во-вторых, несмотря на то, что мы любим work-life balance, не перерабатываем и ставим собственный комфорт на первое место, IT — это история про большую любовь к работе. Здесь возможно все: работа в 2 часа ночи, потому что релиз проекта назначен на утро, а готов только сырой прототип, срочная покупка билетов на какую-нибудь IT-конференцию, потому что в программе заявили баттл Маска против Цукерберга, словом — все что угодно. Это не просто работа, это стиль жизни, к которому либо готов, либо нет. И, конечно, именно за такой стиль жизни здесь и получают высокие зарплаты (а не за красивые глаза, как принято считать).

В-третьих, здесь не принята жесткая субординация. Общение «на ты» — золотой стандарт коммуникаций, по-настоящему редко здесь общаются официально. Здесь также четко понимают, что вся команда — одно целое, где нет более значимого или менее значимого специалиста — каждый вносит определенный вклад и не использует свое положение, чтобы добиться личных целей. По крайней мере, в IT так не принято. Здесь все в одной лодке.

Руководитель в IT должен не только умело совмещать в себе все эти сложнейшие софт-скиллы, но и уметь грамотно направлять команду, чтобы она была такой же как и сама сфера — живой.

Мне это удалось только со временем, после того, как я набила ряд шишек, но результат радует — сейчас мы отлично функционируем, умело прогибаемся под изменчивый мир и одновременно подстраиваем его под нас.

Личный кейс

За шесть лет работы агентства мы пережили мощный бум в IT-индустрии, который привел к такому же мощному росту компании.

Конечно, без сложностей не обошлось: рост компании в вместе с ним и рост субординации, пандемия, кризис, события февраля 2022 года, еще один кризис — на плечи меня и команды свалилось многое, и, конечно, в таких условиях я принимала не всегда верные решения.

Но обо всем по порядку.

Как я управляла командой в самом начале?

1. Человечность. Как я говорила, IT — мир, где на первом месте стоит человек. Мой подход в этом смысле не отличался от традиционного «айтишного». Я всегда ставила комфорт сотрудников на первое место, даже порой немного перегибала палку — я была больше другом, нежели боссом. Из этого вытекала вторая особенность руководства — отсутствие иерархии.
2. Отсутствие иерархии. Когда мы только начинали, нас было совсем немного. Мы сидели за практически одним столом, делили общие задачи и были максимально наравне, без «боссов» и «подчиненных».
3. Денежная мотивация. Каждый сотрудник, в первую очередь, работает, чтобы заработать. Я не могла предложить большой оклад специалистам, но я не хотела быть компанией, которая экономит на сотрудниках, поэтому в качестве компенсации за небольшой оклад я предлагала бонусы за закрытие вакансии выше средних по рынку. Благодаря этому, мои сотрудники получали высокую зарплату с первого дня работы Lucky Hunter.

К слову, отмечу, что мы много работали уже с первого дня работы компании. Спустя полгода после открытия компании к нам пришла IT-компания № 1 по размерам и известности в России, и мы работали допоздна, чтобы показать крутой результат. Это как раз то, что является стилем жизни в IT.

В моей компании такой подход к работе был с первого дня, но я этот стиль жизни с периодическими овертаймами и горящими задачами я компенсировала хорошей зарплатой и уникальным отношением к каждому члену команды.

Где нет сложностей — нет роста

Казалось бы, все шло отлично — компания стала расти, я стала нанимать новых сотрудников, у нас появились целые отделы. На фоне бурного роста начали происходить изменения, которые вызвали сложности в нашей команде:

1. появилась субординация. С ростом компании и привлечением новых сотрудников, появилась необходимость в установлении иерархии, и работать так, как раньше, стало невозможно. Возникло расстояние между коллегами, и это вызвало болезненные ощущения у всех. Мы уже не сидели за одним столом в коворкинге, у нас был свой просторный офис в центре Санкт-Петербурга, я назначила первого заместителя, ввела новые должности, появление иерархии стало неизбежным.
2. удаленка. После 24 февраля команда разъехалась по всему миру, поэтому нам пришлось учиться работать не только удаленно, но и международно. Нам пришлось учиться подстраиваться под разные часовые пояса, учитывать, что жизнь каждого стала сложнее и непредсказуемей, бытовые задачи мы стали решать дольше.

Как мы справились?

1. индивидуальные митинги. Личные встречи с каждым помогли дать четкое понимание, чего хочет сотрудник, и что я могу дать специалисту в рамках компании.
2. планы роста для каждого сотрудника. После таких встреч команда четко понимала, какая есть перспектива роста в компании, и что для этого нужно делать.
3. консультации. Для того, чтобы понять, как работать на разных рынках и быстро нарастить экспертизу, мы брали десятки консультаций для того, чтобы в новых условиях сотрудники чувствовали себя уверенней и не «набивали шишки» сами, поскольку стресса итак было много. Нужно вкладываться в рост сотрудников, особенно в IT.
4. большая свобода. Я дала больше свободы в принятии решений и креативности. Так, каждый может чувствовать себя ценным и незаменимым. Также я поменяла структуры отделов, и у нас появился Head of PR, который руководит отделом PR и маркетинга, и руководитель отдела рекрутмента. Я делегировала множество задач и распределила их внутри команды.

Как выглядит Lucky Hunter сейчас?

1. мы растем и развиваемся. Ставим новые цели и покоряем новые вершины. Мы точно знаем, чего хотим.
2. мы работаем удаленно. Сейчас мы полностью перешли на удаленную работу, что дало нашей команде ощущение свободы и комфорта. Теперь каждый может выбирать, где и как работать, и это помогает нам быть более продуктивными и сосредоточенными. Когда у нас есть возможность, мы организуем корпоративы и встречи в разных уголках мира, чтобы провести время вместе и насладиться личным общением.
3. мы работаем международно. Как с клиентами, так и с сотрудниками. Наша команда работает из разных уголков мира и часовых поясов.
4. у нас нет текучки. Большинство наших сотрудников работают с основания компании, а это больше пяти лет, и прошли через огонь и воду вместе. Именно это дает мне понять, что я все делаю верно.

Опыт показал: IT — история про работу распределенных команд в 95% случаев и про умение быть гибким — в 100%. Управление командой в IT требует принятия креативных, неочевидных решений, постоянно роста и работы. Это не просто постановка задач и их выполнение. IT — живой и постоянно меняющийся мир, и организуя работы команды в этой индустрии, нужно, в первую очередь помнить об этом.

Советы

1. думайте о сотрудниках. Помните, что их комфорт — один из важных критериев для эффективной работы в IT
2. внедрите индивидуальные митинги, чтобы знать, как себя чувствует каждый член команды, и чтобы понимать, как вы можете развиваться вместе
3. берите консультации экспертов. Это поможет как вам, так и вашим сотрудникам быстро расти даже в турбулентное время.
4. соблюдайте баланс между личными отношениями и рабочими
5. мотивируйте сотрудников развиваться и быть ответственными
6. доверяйте своей команде. Дайте сотрудникам больше свободы в принятии решений
7. развивайтесь и ставьте большие цели.

Желаю удачи в построении команды мечты!