Удаленка не для всех глазами лида

Чтобы иногда менять обстановку, раз в неделю я работаю из коворкинга. Там бывает шумно — сидят случайные люди, в том числе менеджеры по продажам, которые могут что-то громко продавать по телефону, а иногда проходят мероприятия. Все это мешает сосредоточиться. Но после такого проветривания я чувствую себя намного лучше. Я бы с удовольствием выбирался в офис компании, но пока такой возможности у меня нет. Кофейни и прочие подобные локации — самый плохой вариант. Их я даже не рассматриваю. Тут без комментариев, это просто неудобно.

Я лид на проекте. Сейчас в моем подчинении всего один человек, но мне доводилось руководить и более крупными командами. Поскольку у меня была возможность посмотреть на коллег как бы со стороны — с позиции менеджера — было любопытно анализировать, какие именно личные качества помогают оставаться на удаленке продуктивным в долгосрочной перспективе. Спойлер — это немного не то, что ты хочешь развивать в себе, наблюдая за собственной адаптацией в удаленной команде.

Ниже — несколько инсайтов о том, как адаптированность или, наоборот, неспособность работать на удаленке, видит лид. Возможно, вам это поможет лучше понять, как обустроить свою жизнь в этом формате.

Инициативность во главе угла

Мой тезис — далеко не каждый может работать совсем без офиса (чаще всего — из дома). Ты оказываешься ближе к среде, где отдыхаешь, и в этом основная угроза продуктивности. Рядом приставка и телевизор, растет соблазн их включить или прогуляться к холодильнику. Все-таки для работы нужна определенная среда — если не свой кабинет, то некое рабочее окружение. И если человек самостоятельно не шел к тому, чтобы работать из дома, у него могут возникать сложности — все мы это увидели в ковид.

В последнее время я вижу большую разницу между людьми по степени инициативности. Это качество немного коррелирует с тем, в какой степени человек готов брать на себя обязанности. Отчасти это показатель «взрослости» и, кажется, именно в этом ключ.

Если инициативный человек видит проблему, он приходит, говорит о ней и предлагает примерное решение. В плане командного взаимодействия я за таких людей обычно не беспокоюсь. Он сам себе найдет работу на удаленке, даже если менеджер немного не досмотрел, и это круто. Получается, что он думает и за себя, и немного за «того парня» (менеджера). Иногда даже вслух. Кстати, мы не так давно писали об этом на Хабре. Например, мой коллега начинает каждый день с короткого сообщения в формате: «Привет! Продвинулся по задаче *, побуксовал с проблемой *. Завтра планирую отдать в тестирование». Я его об этом не просил, но он был лидом, возможно оттуда этот поведенческий паттерн. Это очень крутая особенность.

Понятно, что менеджер все еще нужен, т.к. именно он должен думать о задаче на другом уровне, ближе к бизнесу — заботиться о сроках, приоритизации и т.п., чтобы разработчики просто сосредоточились на программной реализации. Но коллектив из инициативных коллег здорово помогает ему в этом.

А есть люди, которые ждут, что кто-то принесет им работу. Если закончилась задача, он может не говорить об этом некоторое время, ссылаясь на то, что все еще заканчивает предыдущую. Когда в команде 5-6 разработчиков, руководитель может упустить этот момент. Получается, что рабочее время команды расходуется впустую — производительность падает.

Тяжелее всего на удаленке с джунами. Джун — это в принципе нагрузка на коллектив, при любом формате работы. Когда у меня в команде было пять джунов, я даже подумывал о том, что эта жизнь — не самая лучшая вещь. Работая с миддлами и сениорами, ты привыкаешь, что люди сами приходят к тебе за помощью, если она требуется (а чаще решают свои проблемы самостоятельно). С джунами же ты чувствуешь себя воспитателем, а не лидом, потому что их инициативность — вовсе не то же самое, что у сениора. Джун скорее завалит вопросами по всем аспектам задачи — придется начать с объяснения, какие именно вопросы задавать нужно, а какие нет, а то и придумывать различные «таймауты» на ответ, чтобы дать ему возможность разобраться самостоятельно.

Я не советую в удаленную команду брать более одного джуна, и то, только в том случае, если есть сениор, который не против его менторить. При ином раскладе — если все будет происходить через «не хочу» — ни джуны, ни сениоры ничего не сделают.

С кем руководителю легче

Интеграция в любой коллектив — что офисный, что удаленный — во многом зависит от самого человека. Есть люди, с которыми легко работать в офисной команде, а есть те, с кем комфортно на удаленке. Кажется, что степень этого комфорта определяется тем, насколько поведение коллеги помогает справится с разными менеджерскими страхами — у каждого они свои.

Помню, что переходя из линейного сотрудника в лиды, да еще и на удаленке, по-началу ты теряешься — не понимаешь, как отслеживать, насколько человек ответственно подходит к работе, сколько часов на нее тратит и т.п. У каждого человека ведь бывают спады. Ты вроде бы должен следить за тем, чтобы они не носили системный характер, чтобы ситуация всех устраивала.

В офисе ты можешь заметить падение производительности или интереса к работе по каким-то косвенным вещам. С удаленкой намного сложнее, особенно если на созвонах не принято включать камеры. Коллега каждый день вроде бы выходит на работу, посещает дейлики. Однако это не означает, что у него все хорошо. И ты не можешь форсировать встречу с человеком в неформальной обстановке, закинуть какой-нибудь айсбрейкер — выяснить, какие личные обстоятельства сейчас его занимают и насколько они проникают в работу.

Заметил, что мне в условиях этой неопределенности важен такой фактор, как скорость. Если по жизни человек очень быстрый (пусть даже иногда ошибается), как только у него начинаются проблемы, это видно уже на следующий день, в крайнем случае через день. И мне в таком режиме работать легко.

А есть разработчики, которые варятся в своем соку и ты только на ретро или по результатам месячного релиза понимаешь, что у него был спад.

В современном мире у руководителя довольно много инструментов, позволяющих оценить время, которое человек тратит на работу. Эти инструменты прогрессируют, а главное все мы начинаем проще к ним относиться (а менеджеры учатся интегрировать их в свою работу). Можно смотреть, сколько времени коллега был подключен к рабочему VPN, сколько провел в созвонах, насколько активен в текстовых и голосовых чатах, сколько времени потратил на ревью или обсуждение конкретных проблем, посещает ли встречи, связанные с обучением, а также сторонние корпоративные активности. Пока все хорошо (если к человеку нет претензий), я предпочитаю на эти данные не обращать внимания. Но если он уже третий день говорит, что что-то делает, а ты видишь, что простая задача никуда не двигается, цифры помогают проверить, не вешает ли он лапшу на уши.

А в чем тогда задача руководителя?

Руководитель на удаленке выполняет плюс-минус те же задачи, что и в офисе. Понятно, что менеджер никак не влияет на самостоятельность человека, но безотносительно обсуждавшейся выше инициативы, взрослости или скорости, он нужен для упрощения взаимодействия между людьми. Коммуникации — его основная задача.

У себя мы стараемся убрать так называемые функциональные колодцы, когда один человек становится единственной точкой входа для всех вопросов. Эффективнее всего на удаленке себя показала схема, когда разработчик сам идет к аналитику, общается с дизайнером и тестировщиком, проверяющим его задачу. В целом ему и не нужно больше ни с кем общаться. А если накапливаются дополнительные вопросы, их можно задать руководителю на регулярном ретро с командой или созвонах один на один с лидом. Там есть разные механизмы.

Если такие связи внутри команды налажены, руководитель, фактически, и не нужен. Он подключается только в том случае, если разработчику нужно обратиться к более глубоким техническим данным о проекте или получить совет от бизнес-домена. Даже если разработчик имеет за плечами огромный опыт, он может быть не так давно на проекте и поэтому не знать, почему выбрали тот или иной подход. Лид может быть хранителем знаний по «исторически сложившимся» решениям. А в случае общения с бизнесом лид подскажет, как и к кому лучше зайти, чтобы не бегать между инстанциями. Некоторые люди приходят в команду и сами выясняют, кто за что отвечает, заходят в нужные адреса. Другим нужна маршрутизация. Но если человек понимает эту схему, все нормально.

А еще руководитель немного помогает разобраться с балансом сроков и перфекционизма. Бывает мы хотим порефакторить наш код или добиться большего покрытия тестами, или улучшить качество в соседнем модуле, т.к. мы тут рядом и принцип бойскаута не дает покоя. Это правильные желания и нельзя оставлять их без внимания, но многие вещи могут быть решены в отдельной задаче без влияния на текущие дедлайны. Поэтому руководитель со своей стороны иногда должен задавать неудобные вопросы — «Почему так долго?» или «как продвигаются дела по задаче». Это напоминания о том, что задача все еще нужна и сроки по ней все еще существуют, помогают некоторым разработчикам соблюдать эти самые сроки.

Автор: Сергей Широковских, Максилект.

P.S. Мы публикуем наши статьи на нескольких площадках Рунета. Подписывайтесь на нашу страницу в VK или на Telegram-канал, чтобы узнавать обо всех публикациях и других новостях компании Maxilect.