редакции
Оргструктура компании: зачем и как разрабатывать
Что такое оргструктура и какие задачи она решает
Оргструктура— это схема компании, которая отражает функции внутри бизнеса. Те, что уже есть, и те, что будут нужны в будущем для стабильной работы и развития. Именно функции, а не конкретных сотрудников.
Оргструктура решает несколько задач ↓
Оргструктура описывает функции. Функция — это некая область деятельности, которая обеспечивает работу компании. Например, наем персонала — это функция, а Игорь, наш эйчар, — это сотрудник. Сотрудники могут меняться, функции же чаще всего неизменны.
Глобально мы выделяем 7 важнейших областей деятельности компании — в том или ином виде они есть в любом бизнесе:
- Стратегия — это и о развитии компании, и о стратегическом маркетинге, и о технологиях. Эту функцию закрывает собственник бизнеса.
- Персонал — поиск сотрудников, их наем, введение в должность, адаптация, работа с продуктивностью. Обеспечение всем необходимым для работы, создание корпоративной культуры.
- Коммерция — это маркетинг и продажи. Иногда эту область называют дистрибуцией. Включает продвижение продукта, создание маркетинговых материалов, запуск рекламных кампаний, общение с клиентами, продажи, заключение договоров с клиентами.
- Финансы — финансовый и управленческий учет, бухучет, цифры, налоги и вот это всё.
- Производство — предоставление продукта. У одних компаний сюда относится производство напольной плитки, у других — услуга финансового директора на аутсорсе. Всё зависит от специфики бизнеса.
- Качество — контроль качества производимого продукта, опросы клиентов, улучшение продукта и усиление компетенций сотрудников по результатам опросов клиентов.
- PR — работа над репутацией, узнаваемостью компании. Отличается от маркетинга непрямым влиянием на продажи. Усиливает работу всех областей компании. Например, в более известную компанию проще нанять сотрудников; ее продукты чаще покупают; партнеры быстрее принимают решение о сотрудничестве с такой компаний и так далее.
Отражает иерархию. С оргструктурой сотрудники знают, кто их руководитель, в каком департаменте они работают, кто им подчиняется.
Определяет результат работы функции. Чтобы каждый в компании понимал, что он делает и чего от него ждут, в оргструктуре прописывают ценный конечный продукт (ЦКП) для каждой функции.
* * *
Например, для маркетинга конечным продуктом могут быть квалифицированные лиды — те заявки, что подходят под определенные критерии.
Конечный продукт помогает избежать споров между функциями. Например, когда отдел маркетинга говорит: вот у нас было 500 звонков, 1 000 заявок и 2 000 обращений из соцсетей! Мы хорошо работаем, это отдел продаж лажает. Отдел продаж валит всё на маркетинг. А руководитель мечется между ними и не получает прибыль.
С четкими ЦКП для каждой функции такого не будет. Руководитель сможет проверить, выполнил ли отдел маркетинга свой ЦКП. Например, если ЦКП маркетинга — своевременно переданные отделу продаж квалифицированные лиды в определенном объеме.
И всегда можно проверить: были ли переданы лиды? вовремя ли? в нужном ли объеме? и соответствовали ли они критериям квалификации?
Если ответ на все вопросы да, идем искать проблему в отделе продаж. Если на какой-то вопрос отвечаем нет, значит, что-то пошло не так в отделе маркетинга.
* * *
А еще — с оргструктурой сотрудники знают, к кому с какой задачей обращаться. И не используют своих руководителей в качестве Википедии: «А с этим вопросом мне к кому?»
Для примера — оргструктура НФ выглядит так: Короче, оргструктура: описывает функции, необходимые бизнесу, иерархию внутри компании, конечный продукт каждой функции и показывает, кто из сотрудников к какой функции относится. Но зачем всё это делать, если бизнес и так работает? Бизнес может работать и без оргструктуры — это факт. Но будет ли он при этом эффективен, будет ли управляем — это уже вопрос. Часто видим такую ситуацию: вроде люди на местах хорошие, молодцы все, а бизнес почему-то работает не так, как хотелось бы собственнику. Или есть какая-то структура, но сотрудники не берут на себя ответственность, перекидывают ее друг другу как горячую картошку. А собственник не понимает, кто на самом деле за что отвечает. С оргструктурой же таких вопросов не возникает: открываете ее, смотрите функции каждого сотрудника, его конечный продукт, сверяете с тем что есть и понимаете, эффективен ли он. Например, в оргструктуре НФ есть функция персонала, которую выполняет отдельный департамент. Внутри департамента — отделы и специалисты со своими конечными продуктами. Со структурой всем понятно, кто за что отвечает: Если сравнить компанию с организмом, то оргструктура — это анатомический атлас. Пока ничего не болит, атлас, может, и не нужен. Но если болезнь уже появилась, с атласом ее будет проще обнаружить. Оргструктура позволяет проводить диагностику бизнеса: не ой-ой-ой, как всё плохо, ничего не работает. А последовательно, шаг за шагом идти по схеме и находить проблему. Допустим, видим, что поступления снижаются. Почему? Смотрим производство — всё хорошо, смотрим персонал — всех хватает, смотрим продажи — оп, а мы, оказывается, просели на 40%. Углубляемся в отдел продаж и смотрим, что у нас тут: заявки есть, звонки по плану, а вот функция проведения встреч стала работать хуже. Ищем причину, устраняем ее и исправляем просадку по поступлениям. Уволили гендира, а потом поняли, что зряУволили гендира, а потом поняли, что зря Однажды мы работали с компанией, собственники которой уволили гендиректора за профнепригодность. У компании не было оргструктуры, а развивалась она бессистемно — как получится. Там было много работы, но нас сейчас интересует оргструктура. Собственники не знали, какие функции есть в компании и кто за что отвечает. Валили всё на гендира и думали, что тот не справляется, потому что профнепригоден. Когда собрали структуру, оказалось, что гендиректор просто перегружен: — он контролировал магазины, хотя это должен делать супервайзер; — следил за бухгалтерией и тремя отделами, хотя это должен делать другой специалист; — нанимал сотрудников, хотя... ну вы поняли. Собственники не знали, как устроена их компания, и не понимали, что нужно спрашивать с гендиректора, а что — поручить другим сотрудникам. В результате уволили полезного в общем-то человека. Если нам необходим новый сотрудник или мы запускаем департамент, то со структурой и пониманием ценного конечного продукта специалиста или отдела будет проще выяснить, кого мы ищем. И составить портрет идеального кандидата. А еще — донести до кандидата, что мы от него ждем. Прямо на собеседовании показываем ему структуру, например, вот мы хотим создать департамент качества, вот такие в нем будут отделы. И нам нужно, чтобы в компании регулярно проводились опросы клиентов, совершенствовался продукт и повышалась квалификация сотрудников, участвующих в производстве. Можешь такое? Организационная структура — это крепкий скелет, фундамент, который позволяет наращивать мяско. Например, бывает такое: производство выполняет функцию контроля качества. Сами произвели, сами себя проверили, поставили себе «отлично» и выписали премию. Звучит абсурдно, встречается регулярно. И, конечно, вредит качеству продукции. Другой пример — за область производства и коммерции отвечает один человек. Будет ли он производить 100 пирожков, если умеет продавать только 50? Будет ли он продавать 150 пирожков под заказ, если умеет производить только 100? Ответ очевиден — нет. Никто не будет сам себе создавать проблемы. Когда же функции контроля и производства или производства и продаж в компании разделяются, возникает мягкая конфронтация: продажи ставят планы, а производству нужно за ними поспевать. Или наоборот: производство выпускает больше и продажам приходится учиться продавать больше. Эта конфронтация подталкивает компанию к росту. Чтобы выйти из операционки, ее сначала нужно построить. Оргструктура помогает это сделать. Если на старте собственник обычно сам выполняет все функции: разрабатывает стратегию, нанимает людей, производит услугу, контролирует качество и пиарит проект среди друзей, то со временем часть функций он передает другим людям. И оргструктура помогает сделать это без потери качества. В какой-то момент собственнику нужно полностью выходить и передавать всю операционку генеральному директору. Потому что функция собственника — ставить бизнесу амбициозные задачи, думать о будущем. А делать это, когда с головой погружен в текучку, сложно. Когда же есть четкая картинка, как работает бизнес с точки зрения функций, когда люди расставлены по местам, каждый знает свой ценный конечный продукт и общую цель бизнеса, намного проще выйти из текучки и заниматься только стратегией.
Оргструктура помогает управлять
С оргструктурой проще находить проблемы
И нанимать людей
Оргструктура нужна, чтобы расти
А еще оргструктура помогает выйти из операционки