редакции
Вывели российскую говядину на арабский рынок
«Росговядина» пришла в НФ, когда стала быстро расти по размерам и оборотам. Появилась потребность упорядочить работу команды, например выстроить управленческую отчетность. Затем в «Росговядине» поняли, что порядок в деньгах позволяет принимать взвешенные и обоснованные управленческие решения, и захотели продолжить этот путь — навести порядок в системе менеджмента.
В Нескучных для этого есть отдельный эксперт — директор по развитию. С его помощью компания смогла выстроить систему управления и выйти на новый рынок.
«Росговядина» — вымышленное название компании (все совпадения случайны). Мы его используем, чтобы сохранить клиентскую тайну. Остальное — чистая правда.
Разобрались с внутренними проблемами
Работа с «Росговядиной» началась с диагностики — серии встреч с каждым топ-менеджером и с собственником. На этих встречах мы собирали информацию о компании: как выстроена система финансов и управления, как работают сотрудники, кто и чем занимается, кто и за что отвечает.
Это важно, потому что за любой проблемой в компании обычно кроется отсутствие нужных бизнес-процессов. Например, если кажется, что сотрудники постоянно делают что-то не то, возможно, проблема не в них, а в коммуникации между руководителями и людьми.
За любой проблемой в компании обычно кроется отсутствие нужных бизнес-процессов
Всю собранную информацию мы зафиксировали, а затем проанализировали — чтобы понять, с чем предстоит работать. После этого собрали отчет и дорожную карту — программу развития на год.
По дорожной карте мы начали с обучения: разбирали, что такое управление и как оно должно выстраиваться. Например, в «Росговядине» собственник был глубоко погружен в решение текущих задач:
- выезжал и проводил переговоры с клиентами,
- подбирал и обучал сотрудников,
- разбирался в логистических цепочках,
- общался с банками и инвесторами.
Времени решать важные вопросы по развитию бизнеса у собственника не оставалось.
То же самое с топ-менеджментом: было важно разобраться, у кого какая зона ответственности и кто за что отвечает, какие задачи и кому можно делегировать.
Мы хотели, чтобы собственник и топ-менеджеры смогли ответить на вопросы: «Кто я? Где моя зона ответственности? Что я должен делать на своем уровне?»
Поставили большую цель — выйти на зарубежный рынок
Работать по дорожной карте — это каждую неделю встречаться и внедрять разные управленческие инструменты. Например, идею ценного конечного продукта для каждого подразделения — четкий и понятный результат работы.
При этом встречи идут в трех форматах: с командой, с топ-менеджерами и отдельно с собственником. В работе с собственником самое сложное — вытащить из головы ответ на вопрос, а куда компания хочет развиваться и как именно.
В «Росговядине» мы разложили огромную компанию на 12 секторов баланса бизнеса: В секторе маркетинга и продаж мы определили, что российский рынок сейчас не позволяет продавать мраморную говядину в тех объемах, которые были раньше. И стали рассуждать: «А где рынки, которые позволяют? Где людям важно качество, экологичность, и за это они готовы платить?» Так мы поняли, что этот рынок на востоке — в странах Персидского залива. Там люди не едят свинину, а говядину предпочитают качественную и готовы за нее платить. Мы зафиксировали это в дорожной карте и сразу же запланировали, что хотим получать 30% всей прибыли именно с зарубежного рынка. Чтобы это вышло, мы сформулировали программу развития и презентовали ее команде как один из стратегических проектов на год. По программе развития «Росговядины» каждый топ-менеджер взял себе задачи согласно своим зонам ответственности. Например, эйчар-отдел стал искать специалиста по внешнеэкономической деятельности, а директор по логистике — подрядчиков на дальние перевозки. Специалиста по внешнеэкономической деятельности нашли в Эмиратах — он жил там и хорошо понимал рынок. Когда он начал работать, то первым делом стал искать площадку, где «Росговядина» могла показать себя — так компания в первый раз попала на продуктовую выставку в Дубае. Компания привезла на выставку образцы и устроила дегустацию. Продукция так понравилась участникам выставки, что встречи продолжались с утра до поздней ночи — появилось много желающих запартнериться. На наш взгляд, выход на зарубежные рынки для «Росговядины» был неизбежен. Компания уже готовилась к этому. Например, один из топ-менеджеров и собственник проходили обучение по внешнеэкономической деятельности. А программа развития, которую мы сделали, подтолкнула и ускорила этот процесс. Вообще программа развития — это второй шаг для любой компании, которая сотрудничает с Нескучными. Сначала мы работаем с видением собственника, описываем по каждой области бизнеса идеальный результат, а затем вместе с топ-менеджерами формируем стратегические цели по каждому подразделению. Важно, что программа развития — это не про текущие обязанности сотрудников, а про новое и амбициозное. Так, в «Росговядине» поставили цель к концу 2023 года выйти на рынки Иордании, Омана, Катара и заработать там миллион долларов. Директор по развитию НФ помогает бизнесу с такими задачами: Если вам тоже нужно навести порядок в системе менеджмента и понять, как развивать бизнес, напишите нашему специалисту Константину в телеграм или позвоните 
Вышли на рынок ОАЭ
Программа развития ускорила расширение компании
Поможем охватить новые рынки