редакции
18 вещей, которые топ-менеджменту нужно сделать в кризис
А это — конспект эфира с Сергеем Красновым, сооснователем компании «Нескучные финансы». В эфире обсуждали, что делать топ-менеджменту, чтобы сохранить управляемость компании, ресурсы, увидеть возможности и сохранить прибыль. А еще — какие вопросы себе задать, чтобы добиваться результатов в новых условиях.
Действовать и фокусироваться на возможностях
1. Действовать. Сейчас можно бесконечно читать и слушать новости, обсуждать ситуацию с другими предпринимателями и получать интерпретированную, где-то искаженную информацию. А можно действовать.
В процессе любого действия мы сталкиваемся с реальностью и получаем опыт, на который можно опираться в дальнейшем. Этот опыт ценнее и релевантнее любых новостей.
2. Делать то, что давно откладывали. Кризис заставляет нас пересматривать привычные модели и технологии, что работали в стабильных условиях, и перестраиваться. И это хороший повод сделать то, что давно хотели, но откладывали, например: подключить онлайн-продажи, перевести сотрудников на удаленку, внедрить новую систему оплаты труда, отказаться от ненужных расходов, уволить непродуктивных сотрудников и навести порядок в команде.
3. Сфокусироваться на возможностях. Внимание — такое же ресурс, как деньги, время, сотрудники. И если тратить его одновременно на десять задач, эффекта не будет. Поэтому стоит определить, на чем фокусируемся, а на чем нет.
Ключевой навык предпринимателя — фокус на возможностях. Если же у вас пока фокус на проблемах, то его стоит сместить. Например, мы для себя увидели возможность выхода на рынок США. Раньше тоже планировали, но по остаточному принципу, сейчас же есть повод сфокусироваться на этом, чтобы выйти на рынок с совершенно другим ценником и маржинальностью.
4. Повысить осознанность: в менеджменте, финансовой безопасности, диверсификации активов, оцифровке результатов. Понимать, что и зачем делается в этих областях.
5. Использовать очищение рынка. Рынок сейчас очищается, слабые и западные компании уходят, сильные — перестраивают процессы. Есть возможность захватить долю рынка или образовать мощный тандем с другими компаниями.
6. Ловить крутые кадры. Часть западных компаний уходит вместе с сотрудниками, но часть — без. И есть возможность получить в команду крутые кадры по адекватной цене.
7. Избавиться от непродуктивных сотрудников. Есть повод уволить непродуктивных сотрудников, хотя некоторые из них сами поймут, что сейчас время развиваться и повышать свою эффективность.
Ответить на ключевые вопросы
8. Кто наш клиент? Чем четче мы видим портрет своего клиента, тем лучше можем подобрать рекламные каналы, ассортимент, понять, что писать и как презентовать товар.
Нужно выделить свой сегмент, и не в формате «все люди мира», а конкретно:
- что это за люди?
- как они мыслят?
- сколько зарабатывают?
- на чем ездят?
- что слушают и смотрят?
- о чем думают?
- что для них важно и ценно?
- какие проблемы решают с помощью наших продуктов?
- какие проблемы могли бы решать?
Чтобы ответить на эти вопросы, понадобится минимум несколько дней размышлений, максимум — несколько месяцев. И тут нужно общаться с клиентами, потому что потребности у людей меняются. Слушать, что они говорят, как сейчас расставляют приоритеты, на что тратят деньги, как изменились ценности.
Если работаете с постоянными клиентами, стоит провести опрос хотя бы среди десяти человек, чтобы лучше понимать, как компания может быть им полезна.
9. Что мы на самом деле продаем? Тут есть банальный пример: продавец дрели продает не дрель, а дырку в стене. И вот так нужно определить, что мы продаем по-настоящему? Какую боль клиента закрываем?
10. Какой главный барьер? Что мешает клиента начать или продолжать пользоваться вашим продуктом? Барьер может быть связан с ценой, желание придержать деньги, растерянностью — нужно выяснить главный и придумать, как его обходить.
11. Что сейчас актуально? Важно понимать, что-то, что мы продавали раньше, теперь сможет стать никому не нужным. И определить, что актуально в моменте.
Например, мы понимаем, что сейчас компании не хотят строить систему управленческого учета вдолгую и тратить 3−4 месяца на внедрение основных отчетов. Они хотят быстро оптимизировать склад, проработать дебиторку и кредиторку, сократить расходы, взять каждый рубль под контроль — и продукт-то вроде тот же, но конфигурация уже под другую потребность.
12. Что у нас есть? Здесь речь о ресурсах: деньги, дебиторка, время, фокус внимания, люди и их навыки, оборудование и запасы. Тут нужно спросить себя, используем ли мы ресурсы с максимальной отдачей?
И проработать их. Например, избавиться от неликвида, оптимизировать остатку, достать деньги, откуда можем, проверить, есть ли лишнее оборудование.
Проверить, что есть и как это можно максимально эффективно использовать.
Перенять опыт команды «Нескучных финансов»
13. Успокоить людей. Например, мы провели командное занятие, на котором рассказали о рисках и возможностях, сфокусировались на задачах и загрузили людей работой.
Сейчас задача руководителей — еще раз ввести людей в должности, напомнить о цели, рассказать, каких результатов ждут от их работы. Важно сохранить людей, поэтому стоит прямо проговорить риски, а не юлить — это, с одной стороны, успокоит команду, а с другой, приведет в тонус.
Еще мы использовали такую метафору: зарплату нам платит клиент. Не мы как работодатель платим команде, а наши клиенты, поэтому весь фокус на них.
14. Поставить новую цель. У нас уже была поставлена цель на этот год, и мы ее не отменяем. Но цели на квартал и полугодие скорректировали в соответствии с новыми реалиями.
15. Организовать антикризисный штаб на уровне менеджмента и отделов. У нас есть отдельный штаб для коммерции, потому что именно это направление пострадало больше всего. Мы локализовали проблемную зону, ежедневно обмениваемся по ней информацией, придумываем и тестируем гипотезы.
16. Провести работу с бюджетом. Определили, какие расходы можно сократить без ущерба для качества, жестко следит за платежами с помощью платежного календаря. А еще просчитали негативные сценарии:
- что будет, если также продолжим не выполнять план?
- что будет, если клиенты продолжат отваливаться?
- что будет, если еще что-нибудь случится?
Просчитали сценарии, чтобы понимать, к чему готовиться, — это дает уверенность.
17. Пересмотреть отчисления по фондам. Если бизнес остается прибыльным, то не стоит менять пропорцию отчислений. В других случаях нужно пересмотреть, например сократить дивиденды.
18. Продолжать созидать.
