Партизанское развитие новых навыков

Deloitte, MIT, McKinzey и многие другие выпускают подробные отчеты о том, как меняется наша работа и какие навыки становятся необходимы для компаний, желающих остаться в будущем. Эти навыки обеспечивают несколько основных стратегических приоритетов:1) мгновенное реагирование на изменяющиеся потребности клиентов2) конкуренция не продуктами, а бизнес-моделями и персоналом3) ориентация на новые технологические решения во всех сферахПри этом новые экономические условия снова ставят задачи по изобретательности для руководителей. Скорость изменений нарастает в геометрической прогрессии, что требует свежих подходов к работе, обучению и развитию сотрудников, в то время как финансовые ресурсы ограничиваются или сокращаются вовсе. Но если в 2008 году сокращение бюджетов приводило к приостановке глобальных процессов (и одним из первых в эту статью попадали T&D, L&D направления управления персоналом) и компания не на долго «замирала», то сегодня сокращения бюджетов проводится с одновременным усложнением и приоритезацией задач обучения и развития.

В своей статье я выделила шесть навыков, которые помогают эти задачи решить и которые отражены в большинстве прогнозов ведущих аналитических, исследовательских и консалтинговых компаний. Мы рассмотрим простые и малозатратные инструменты для эффективного развития сотрудников, что позволит компаниям в дальнейшем правильно расставить приоритеты и распределить ресурсы для развития.Стоит, правда, упомянуть, что даже при схожем и привычном нам названии навыка в него теперь вкладываются другие смыслы, как, например, «креативность». Если раньше под ней понималось все, что «нестандартно», имея ввиду скорее творческих подход, то сегодня это скорее целевая изобретательность. Т.е. сама новизна решения уже не имеет такого значения, оно может быть полностью скопировано с другого рынка или направления, но при этом отлично решать задачи бизнеса.Шесть навыков успешных компаний в будущем:

1. Дизайн–мышление
2. Кроссфункциональное взаимодействие
3. Критическое мышление
4. Креативность
5. Эмоциональный интеллект
6. Человеко-ориентированность, сервис ориентация

Ни одна компания не может вкладывать одновременно в развитие всех этих навыков у абсолютно всех сотрудников. Руководители департаментов обучения и развития подтвердят вам, что дело даже не в бюджете, а в отсутствии времени у ключевых людей на такой объем обучения. Поэтому в своей статье я предлагаю руководителям вооружиться инструментами «партизанского развития персонала», т.е. быстрыми и с небольшими затратами (а где-то и вовсе без затрат) способами обучения или тестирования различных подходов.

Общая технология «партизанского развития персонала» заключается в соблюдении следующих этапов:

1) Определить необходимые навыки и сферу их применения в компании. Дело в том, что конечно, для успеха, компании не нужно развивать все эти направления. Например «сервис – дизайн» в первую очередь ориентирован на построение отношений с клиентами, тогда в фокусе будет розница или работа сайта. Но, также, сервис – дизайн, как подход, широко и эффективно используется для налаживания коммуникаций между подразделениями. Тогда мы можем сфокусироваться на, к примеру, взаимодействии между разработчиками и производством.

2) Задать критерии результата.Для чего мы хотим развивать данные навыки? Что они дают нам в результате? Нам необходимо увидеть, какой эффект дает развитие одних или других навыков для компании. Проба или тест – самая лучшая возможность для этого. Мы можем самостоятельно, без посторонней помощи смоделировать некоторые механизмы, посмотреть на их работу, проверить на реальных объектах. Некоторые подходы окажутся более эффективными, чем другие. Это позволит задать критерии результата.

3) Определить задачи развития персонала.При наличии результатов на предыдущих уровнях, компании легко определяются с направлениями для дальнейшего развития. Им уже достаточно просто выделить все необходимое для дальнейших шагов, так как результат можно спрогнозировать, к тому же есть опыт тестовых программ.

Как же опробовать все новые подходы на себе быстро и с максимальным эффектом? В своей статье я расскажу несколько вариантов «партизанского развития навыков».

Дизайн–мышление

Один из инструментов изобретательской инновационной деятельности. Дизайн-мышление — это метод создания продуктов и услуг, ориентированных на человека. Отличительная характеристика метода — фокусировка на индивидуальном опыте каждого пользователя, ориентация на решение скрытых и явных проблем в сценарии поведения и действия «здесь и сейчас». (www.wonder-full.ru)

Дизайн-мышление – это уже не просто инструмент, но и философия компании, которая опирается на множество ценностных предложений. Как можно опробовать на себе:

• Стать гостем на одном из обучающих курсов. Сейчас многие компании начинают обучать основам дизайн-мышления. В свою работу они берут реальные проекты реального бизнеса. Договорившись с одним из центров, можно посмотреть, как методология работает на вашем конкретном бизнесе и людях, какой эффект дает. Если при этом вы отправите на обучение своих сотрудников, а еще лучше, приедете сами, вы сможете получить мгновенный результат.
• Выйти в поля с сотрудниками. Основная идея дизайн-мышления – фокусировка на индивидуальном опыте человека. Большинство компаний видит результат именно в этом. Так что посмотреть на эффект можно уже начав с непосредственного контакта со своей аудиторией. Например, в одной розничной сети, перед стратегической сессией, мы попросили сотрудников найти «экстремального пользователя» (человека со специфическими потребностями, который действительно сталкивается с трудностями) и пройти с ним весь сервис, отметив свои находки и решения. Сотрудники выбрали иностранца, маму с коляской и пожилую даму. Вернувшись со встречи, они, вместе с руководителями обменялись идеями и уже на этой встрече им стало понятно, какой объем информации находится «по ту сторону кассы» и что внедрение методолгии дизайн-мышление позволит команде создавать прорывные идеи.
• Уйти в исследование самим. Прежде, чем задействовать сотрудников и внедрять решения дизайн-менеджмента, можно посмотреть их «в чистом виде». Однажды мы столкнулись с другим ограничением: руководители диллерской сети приезжали в Москву только на три дня, один из которых должен был быть посвящен обучению. Чтобы попробовать методику и философию дизайн-мышления, руководителям предлагалось работать не над задачами розницы, а выйти на территорию бизнес – центра и разработать для нее решения. (Собственниками центра являлась сама компания, так что решения были не тестовыми, а вполне реальными). Увидив эффект от применения, руководители центров сами подали заявки на проведение обучения дизайн-мышлению в своих регионах, но теперь с упором на реальный бизнес. Также они создали совместную рабочую группу по созданию «виртуального пространства» в Москве.

Быстрый и видимый результат, отточенная методология видны в действии. Но только после первых шагов можно задать понятные и прозрачные целевые характеристики развития навыков.

Кроссфункциональное взаимодействие

Мы уже рассказывали в одной из предыдущих статей о том, как меняется наша работа. Мир все больше склонен к плоским, горизонтальным моделям организации совместной деятельности и сетевым системам управления. А этот подход требует переосмысления наших требований к навыкам сотрудников. Причем стоит отметить, что часть сотрудников нового поколения не просто «переходят» в новый формат отношений, они изначально в нем находятся. Кроссфункциональное взаимодействие хорошо отражено в модели T-shaped people. T-shaped people – это люди, которые, с одной стороны, обладают глубинной экспертизой (вертикальная линия) и специализацией, а с другой, широтой знаний в кросс-функциональных областях. Их предшественниками являются i-shaped people. Это люди одной функции, очень узкой специализации, которые не пересекаются и не хотят пересекаться с соседними, близкими областями.

Рис. 1 Модель T-shaped People

Такие команды быстрее и легче взаимодействуют, принимают лучшее решения и управляют синергетическим эффектом – они способны увидеть в разнице взглядов потенциал для развития. Такие сотрудники не тратят время на споры и конфликты, лишь бы доказать свою позицию. В своем выступлении на TED Эмили Вапник предлагает концепцию мультипотенциалов: людей со множеством интересов. На ее взгляд, они обладают тремя сверх способностями: синтез идей из разных областей, умение быстро учиться и способность к адаптации. Как же развить мультипотенциальность или кросс-функциональное взаимодействие?

• Позвольте сотрудникам выбрать новый предмет для изучения, какой угодно. Пусть это будут курсы игры на барабанах, китайский язык или прыжки на батуте. Но после небольших курсов, сотрудник должен будет сделать небольшую презентацию, чему мы можем научиться у … Вы увидите, на сколько ваши сотрудники способны адаптировать, переносить знания из разных сфер. Именно это дает серьезный прорыв в инновациях и разработке решений. Пожалуй самый известный пример – это Стив Джобс и его страсть к каллиграфии. Он всегда утверждал, что его результаты в дизайне — это перенос навыков, полученных на этих уроках.
• Станьте площадкой для открытых лекций. У всех компаний есть большие переговорные и залы. И всегда есть сообщества, близкие к вам, которые организуют встречи и ищут хорошие площадки. Если вы пригласите их к себе, то бесплатно получаете приток свежей и качественной информации, а сотрудникам не придется задумываться о том, как добираться до интересного мероприятия и они станут чаще общаться и учиться новому. Так, например, уже давно поступает компания MAIL.RU GROUP или Rumbler, приглашая на открытые и закрытые форматы разных людей.
• Совместные стажировки, внутренние лекции и мастер-классы. Не всегда сотрудники компании являются хорошими преподавателями. Этот навык также требует развития. По-этому, прежде чем углубляться в перекрестные процессы, можно создать базу для совместного обучения. Например, дизайнеры и программисты могут проходить совместных курс по инфографике или возможностям BigDate . Когда появляется первичный навык потребность, можно переходить к следующим уровням погружения.

Кроссфункциональное взаимодействие не дает быстрых результатов. Скорее это похоже на адаптацию компании к новым условиям.

Критическое мышление

Критическое мышление — способ мышления, при котором человек ставит под сомнение поступающую информацию, собственные убеждения. Этот навык связан со способностью к рефлексии (мышлении о мышлении), позволяющей сформулировать обоснованные выводы и принять взвешенное решение. Но почему он вдруг стал занимать ведущие позиции в определении успешного сотрудника? Дело в том, что раньше он был больше связан с навыком получения информации и уровнем образования (чем больше я знаю, тем больше факторов могу учесть при решении задачи). Но теперь информация не просто доступна, ее становится слишком много. Критическое мышление теперь определяется как навык БЫСТРО отделить истинное от ложного, существенное от несущественного и принимать решения, опираясь на огромные потоки данных. Для развития этого навыка предлагается большое количество методик и технологий работы с информацией, тренинги по развитию мозга и семинары по коммуникациям (например визуальной коммуникации). Но не все сферы требуют такого серьезного развития. Как можно увидеть результат?

• Корпоративный дайджест. На первом уровне можно запустить корпоративный дайджест новых продуктов или услуг, технических новинок или информации в интересующей вас сфере деятельности. Ведение таких наблюдений позволит компании: быстрее оценивать всю входящую информацию, разделять ее на кластеры, видеть взаимосвязи. Некоторые сотрудники становятся фанатами корпоративных отчетов, так как те помогают им структурировать огромные потоки данных.
• Майнд-меппинг для организации. Огромное количество информации, которую мы получаем можно и нужно систематизировать. Попробуйте практику в компании, например, систематизировать книги в корпоративной библиотеке. Например, я специалист по культуре инноваций недавно прочитала новую книгу в этой сфере, «открывая организации будущего». Я могу сделать карту на эту тему. Или мы можем обобщить свой опыт и также выложить его во внутреннюю сеть.Возьмите 10 сотрудников, и посмотрите, какой эффект дает работа со структурированием информации.

• Еще один важный принцип развития критического мышления – это способность задавать вопросы и сомневаться, так что сюда могут подойти и любые игровые методики, требующие интеллектуального труда и вопросов. Самая простая, из детства, игра «угадай, что произошло». Ведущий говорит фразу (например «он закрыл окно и она умерла»), а участники с помощью вопросов должны понять, что произошло (аквариум с рыбой стоял на подоконнике, человек закрыл окно, аквариум разбился). Но только обязательно с адаптацией под задачи и сюжеты компании.

Креативность

Креативность также является новым, переосмысленным навыком. Теперь это скорее «целевая креативность», т.е. способность не только выдать новое решение, но и адаптировать его к бизнес-задачам. Развитие креативности у сотрудников всегда было под большим вопросом для компаний, так как не было на прямую понятен эффект. Но теперь измерить этот навык становится все проще, а инструментов для развития становится все больше. На самом деле, большинство из предлагаемых тренингов и систем обучения нацелены не на само по себе обучение креативности, а на снятие ментальных установок у сотрудников, что они не креативны. Поэтому и партизанские инструменты тут лежат на поверхности:1) Курсы а-ля «нарисуй картину за 3 часа» Таких предложений сейчас очень много. Людям иногда достаточно попробовать что-то сделать, чтобы они сами убедились, что могут рисовать, творить или придумывать новые бизнес – модели

2) Корпоративные группы. Творчество – процесс заразительный, по-этому вполне возможно, кто-то из ваших сотрудников уже занимается развитием этих навыков. В одной из компаний мы увидели, что несколько человек очень увлеченно говорят про обучение детей основам программирования и робототехники. Мы узнали, что эта тема для них актуальна, но у них нет ни помещения, ни возможностей для закупки оборудования. Компания взяла на себя расходы и организацию, позволив сотрудникам заняться новым делом «техническим творчеством». Сегодня у этого проекта большой потенциал стать аналогом «гаража» Microsoft, в котором сотрудники в свободное время экспериментируют со всем, чем хотят: моделированием, программированием, 3D-печатью и т.д.

Пересмотреть свои взгляды на креативность и определить потенциал развития этого навыка в рамках таких процессов практически ничего не стоит. Зато это наглядно показывает, какой практический результат может получить компания. Или это только приятный бонус.

Эмоциональный интеллект

Развитие эмоционального интеллекта уже давно находится в зоне пристального внимание HR – руководителей. Изначально этот навык рассматривался в рамках лидерских компетенций. Но сегодня он получает новый виток развития. Дело в том, что гибкость и скорость реагирования на изменяющиеся условия очевидно сопряжена с форматом отношений, который Александр Савкин назвал «общей нейронной сетью», когда мы не просто неплохо работаем в команде, а работаем, как единый организм. Такие отношения требуют более серьезного уровня развития эмоционального интеллекта.

Рис. 3 Эмоциональный интеллект

Новые способы организации труда построены таким образом, что не только люди с разным интеллектуальным бэкграундом работают вместе, но и с совершенно разными психотипами. И в этой ситуации речь идет на о лидерстве а о осознанных отношениях внутри команды. Как можно увидеть результат для компании:1) Скрайбинг и визуальные метафоры. Как ни странно, но этот предмет развивает несколько новых навыков, в том числе и эмоциональный интеллект. Поиск метафор и подбор образов есть ни что иное, как попытка осознать и применить различные способы донесения информации. Этот подход требует чувствительности и к материалу и к особенностям передачи эмоций.

2) Наставничество. Обучение и наставничество сами по себе дают результат для компании. Но еще больше они дают для развития эмоционального интеллекта. Очень часто руководители, серьезно подошедшие к задаче наставничества, распространяют эти навыки на все другие сферы работы (становятся терпимее, учатся упаковывать и доносить информацию).

Эмоциональный интеллект – это навык, который развивается достаточно долго (иногда не развивается вообще), к тому же его сложна развивать в определенных сферах: больницах, банках, юридических компаниях. Но именно там он дает хороший результат, помогающий достигать высоких бизнес-результатов.

Человеко-ориентированность или human-centered

Human – centered design это достаточно новое, но уже получившее широкое распространение направление. Почему эта методология относится именно к навыкам? Само понятие пришло в корпоративную жизнь из Юзабилити или адаптации программного кода к интуитивным действиям человека. Первый рывок в этой сфере случился тогда, когда вместо написания программного кода в компьютерах стали использовать иконки и рабочие столы, появилась мышь и т.д. Сегодня дети с легкостью управляются с планшетом именно потому, что он построен на интуитивных вещах.Но этот подход уже давно вышел за пределы дизайна интерфейсов и его методология ложится во все сферы, начиная с организации среды и заканчивая построением орг. Систем. А с некоторых пор входит в стандарт ИСО. Что можно попробовать?

• Внутренний сервис. Можно организовать встречу, на которой сотрудники рассмотрят друг друга, как потребителей своего сервиса и разработают решения для улучшения этого взаимодействия. При наличии хорошего модератора, который поможет сформулировать правильные вопросы и построить сессию, само это мероприятие послужит хорошим толчком к работе.
• Развитие человеко-ориентированного мышления также связано с работой всей команды. Так одно из упражнений: заменять «мое» на «наше». Не «моя идея», а «наша идея». Такой подход даже в рамках совещания поможет сотрудникам увидеть возможности двухстороннего развития.
• Также можно попробовать встать на место клиента самому и испытать какой-нибудь сервис или услугу. Например, мы можем провести такой анализ относительно своих поставщиков. Компания MARS активно взаимодействует с рекрутинговыми компаниями, открывая особенности и роль заказчика услуг. Они сами доносят ту информацию, которую бы им хотелось получить а месте рекрутеров. Такая «обратная петля» позволяет принципиально изменить отношения между компаниями и значительно улучшить результаты взаимодействия.

Новые навыки могут дать компании сверх-преимущество, а могут оказаться не востребованы сотрудниками или не подходить общей культуре компании. Иногда ошибки в обучении и развитии персонала становятся камнем предкновения: руководители очень не любят бесцельно или напрасно тратить свое время. По-этому компании становятся все более избирательны и внимательны к процессам обучения и развития. На некоторых рынках борьба идет уже не столько за клиента, сколько за сотрудников и моделями управления.

Но во время движения на высоких скоростях у нас нет возможности долго распределять ресурсы и продумывать проекты. Нужно быстро провести тест, понять каким будет результат и выжать из обучения максимальных эффект. Только так возможно быстро двигаться вперед и не пропустить необходимые изменения.

Статья для журнала «Менеджмент сегодня» ИД Гребенников, 3 июль 2016.