Игры закончились, да здравствуют Игры! Почему LEGO — это серьезно?

Вы садитесь за стол, на котором стоит большая коробка с конструктором Лего: кубики, человечки, собаки, пауки, лопаты, трубочки и т.д. Вы испытываете волнение от того, что пока не можете нащупать связь между темой встречи «Реализация стратегии» и игровым набором, но в тоже время вам любопытно, зачем на серьезной встрече нужны игрушки, которые хочется рассмотреть, пощупать и изучить. Модератор говорит: «Постройте башню… 3 минуты, время пошло… Возьмите 5 деталей… 2 минуты…» Процесс идет очень динамично, вы строите одну модель за другой: «постройте препятствия на пути реализации стратегии… объедините модели… уберите… перестройте… задайте вопрос» Постепенно вы понимаете, что перешли к обсуждению серьезных вопросов, сохранив энергию игры, и уже через несколько часов на столе сконструирован план реализации стратегии с учетом мнения всех участников, препятствий и потенциальных угроз. Все. Вы влюблены в новый инструмент организации совместной работы и обучения LEGO® SERIOUS PLAY® как и мы. Почему же этот простой инструмент работает? Как он стал таким популярным?

НЕМНОГО ИСТОРИИ

В этом году The University of Cambridge объявил, что наконец-то нашел «Lego-профессора по играм, развитию и обучению» (http://seriousplaypro.com/2017/05/27/lego-professor-of-play-in-education-development-and-learning-announced/). Сам центр «LSP в обучении и развитии» был основан еще в 2015 г. на гранд от LEGO Foundation в размере ₤4 млн. Профессор Рамчандани, занявший этот пост, до этого также занимался вопросами обучения в других университетах Британии. Вся эта история выглядит немного странно и крайне удивительно для людей, которые пока не сталкивались с совершенно новым и гениальным инструментом взаимодействия, обучения и организационного развития Lego Serious Play (LSP). Но те, кто уже однажды попробовал его в деле, понимают, почему он удостоился чести стать неотъемлемой частью обучения будущего.

Его история началась в 1990-х гг. во времена кризиса компании Lego, связанного с тем, что на рынок активно хлынули компьютерные игры, и это сильно повлияло на игровую индустрию. Йохан Рос и Барт Виктор создали концепцию и процесс Serious Play (серьезная игра), чтобы дать возможность менеджерам описать, создать и бросить вызов собственным взглядам на бизнес. Эта идея стала актуальной для компаний, зашедших в тупик в разработке стратегических решений или испытывающих недостаток креативности у управляющей команды. В то время они оба были профессорами IMD в Швейцарии и работали с Кирком Кристьянсоном, владельцем LEGO.

Концепция LSP сочетает в себе множество различных научных разработок в управленческой теории (идеи конструктивизма (Пиаже, 1951), сложную адаптивную теорию системы (Holland, 1995) и корпоративную эпистемологию (фон Крог и Роос, 1994; 1995) (https://www.lego.com/en-us/seriousplay/the-method). Поэтому несмотря на видимую легкость работы с кубиками или благодаря ей, она очень бурно развивается как прикладной инструмент.

Эмпирическая основа LSP игры проистекает из экспериментов Роса и Виктора с командами лидеров в Tetra Pak, Hydro Aluminium и TFL и во время программы IMD для топ-300 лидеров в компании LEGO. Они представили свои ранние идеи в короткой статье, опубликованной IMD в 1998 году под названием «В поисках оригинальных стратегий: как насчет серьезной игры?» И в статье 1999 года «На пути к модели принятия стратегии как серьезной игры», опубликованной Европейским журналом управления. В 2004 году журнал Long-Range Planning опубликовал свою статью «Играя серьезно со стратегией» (с Matt Statler), которая служит основой для концепции и практики LEGO SERIOUS PLAY сегодня.

Первоначально владелец компании Lego Кирк Кристиансен сомневался в потенциале этого подхода. Компания привыкла смотреть на конструктор как на игру. Однако почувствовав на собственном опыте, как метод помогает в решении стратегических вопросов, Кристиансен понял, что идеи Роса и Виктора имеют значение и решил спонсировать коммерческую инициативу под эгидой своей компании. Прежде всего он позволил Росу и Виктору использовать в своей работе талант дизайнера компании Пола Х. Хауэллса. Так появилась компания Executive Discovery, которая теперь является частью семейства Lego.

В течение первых нескольких лет Барт Виктор руководил процессом разработки и коммерциализации продукта Serious Play через Executive Discovery. К работе он привлек Роберта Расмуссена из компании Lego и профессора Дейва Оуэнса из университета Вандербильта, которые помогали вывести продукт на рынок. Первое приложение Lego Serious Play было названо «Стратегия реального времени» и основано на концепции «Идентичность, ландшафт и простые принципы управления». Позже команда Executive Discovery разработала и коммерциализировала несколько других приложений LSP. В последующие годы LSP трансформировался в консультационный инструмент. Его использовали такое компании как Daimler Chrysler, Roche Pharmaceutical, SABMiller, Tupperware, Nokia и Orange. Кроме того, он использовался в некоммерческих / общественных группах и правительственных организациях (например, в Дании в ведомстве по патентам и товарным знакам и агентстве по государственному управлению при Министерстве финансов). Но все равно метод развивался достаточно медленно и в 2010 году компания «Лего» решила перейти от сообщества, основанного на партнерах, к open source (т.е. сделав ее абсолютно доступной любому, кто хочет использовать Lego в своей работе), выпустив методологию под лицензией Creative Commons. А это значит, что проведение сессии LSP теперь не требует сертификации. Это сильно повлияло на индустрию, и многие компании взялись за развитие метода.

Сегодня в России сессии LSP стали постоянной практикой как в банках и государственных структурах, так и в различных по величине IT-компаниях. Одними из первых инструмент стали пробовать представители креативной индустрии, но на сегодняшний день масштаб и скорость распространения данного инструмента достиг небывалой величины. Далее я постараюсь рассказать вам, почему это происходит.

КАК ЭТО РАБОТАЕТ?

LSP — это целая концепция, в основе которой три столпа:

■ игра;

■ конструирование;

■ воображение.

Игра — это единственная деятельность человека, смысл которой заключен в процессе, а не в результате. Если же мы говорим о достижениях в игре (например, в шахматах), то это уже спорт. Игра определяется как ограниченная, структурированная деятельность, т.е. в ней всегда есть ограничения по времени, пространству или материалам, соглашениям участников, и именно эти ограничения и создают азарт. Процесс игры включает в себя проявления фантазии и творческого воображения. Таким образом, игра — это высшая степень вовлеченности в работу и максимальная заинтересованность.

Конструирование. Представьте, что вам нужно создать новый продукт, которого еще не было до этого (например, приложение для смартфона). Если в этом участвуют несколько людей, то задача становится гораздо сложнее. В определенный момент обсуждение заходит в тупик. Однако стоит всего лишь добавить в дискуссию реальный объект (прототип, модель, рисунок и т.д.), и процесс пойдет гораздо активнее и продуктивнее. Сеймур Паперт, который использовал конструктивистские теории коллеги Жана Пиаже, утверждал, что обучение происходит особенно хорошо, когда люди совместно занимаются конструированием продукта, чем-то внешним для себя, таким как замок в песке, машина, компьютерная программа или книга. (https://www.lego.com/en-us/seriousplay/the-method) Такая деятельность приводит к более глубокому и результативному обсуждению, высвобождая творческую энергию и позволяя мозгу активно работать. Наличие физического объекта позволяет участникам смотреть в одну сторону и комментировать не мнения, а реальный предмет. Именно так учатся дети через конструирование ракет, магазинов, домов, мечей и машин.

Воображение. Способность человека к спонтанному возникновению или целенаправленному построению в сознании образов и объектов — источник оригинальных идей и стратегий в компании. Воображение — это дивергентная деятельность человека (т.е. творческая деятельность). Благодаря LSP воображение становится материальным, овеществленным, и это провоцирует мозг на дальнейшее развитие идеи, помогает раскрыть подсознательные образы. Поскольку в LSP нет заранее понятного верного пути, участники получают возможность творить совместно, развиваться вместе с компанией.

Таким образом, LSP позволяет добиться высокой вовлеченности, более глубокого понимания сути вопроса, принятия ограничений, раскрыть возможности для творчества и воображения и поддержать все это связью между физическим и мыслительным процессами. В такой форме сотрудники с разным бэкграундом, стилем общения, уровнем смогут находить общие решения.

ПОТОК

Все вышеперечисленное вместе объединяется в технике LSP и позволяет участникам находиться в состоянии потока. Теория потока в свое время была разработана Михеем Чиксенмихайи, который выдвинул идею о том, что мы максимально эффективно учимся и развиваемся, когда решаемая задача достаточно сложная, но выполнимая. ( «Поток. Психология оптимального переживания», 2017г. ИД Альпина нон-фикшн)

Технология LSP позволяет людям мгновенно входить в состояние потока и пребывать в нем в ходе всей работы. Это происходит за счет соблюдения нескольких простых правил:

■ модель — это ответ на конкретный вопрос ведущего или его способ решения задачи, его личное мнение или оценка;

■ отсутствие правильных ответов: важна не внешняя красота модели, а ее содержание, метафора и оценка автора; не нужно добавлять свои интерпретации, важно стараться услышать мнение коллеги;

■ мыслительный процесс находится в руках: начинайте строить, даже если пока не знаете ответа на вопрос, решение обязательно появится в процессе, это изменяемый конструктор, изменить модель можно в любой момент;

■ доверие к себе первостепенно: следуйте за своей интуицией, изучайте модели других коллег, задавайте вопросы и экспериментируйте, представляя решения и способы их достижения;

■ непрерывная работа каждого участника: здесь нет наблюдателей.

КАК ВЫГЛЯДИТ ПРОЦЕСС?

LSP состоит из трех фаз, повторяющихся в процессе работы многократно. Но именно такая последовательность позволяет двигаться и достигать результата.

1. Ключевой вопрос. Это первая фаза, в которой ведущий формулирует задачу создания модели. Например: «Постройте образ идеального сотрудника», «Кто такой мастер сервиса в нашей компании», «Постройте образ инноватора в банке», «Лидер в 2050 году — это…», «Преподаватель будущего: что он умеет, знает, делает?» Данная фаза раскрывает суть будущей работы, позволяет сформулировать видение каждого участника возможностей/проблем/вопросов/сильных сторон.
2. Построение модели. Участники за ограниченное время создают модель, отражающую их мысли и идеи. Что, по их мнению, наиболее важно в предмете обсуждения? В начале сессии модели всегда строятся индивидуально, это важно для того, чтобы ни одно мнение не потерялось. В процессе работы модели могут объединяться, перестраиваться, дополняться, уточняться или выстраиваться в тайм-план (развернутый план поэтапной работы). На этом этапе часто рождаются метафоры и истории. Например, на одной из сессий участники построили процесс трансформаций в компании через историю «студента Андрюши», который прошел путь от стажера Андрея, до лидера процесса Андрея Николаевича. Такие истории вдохновляют, позволяют сформулировать личное отношение и повысить уровень рефлексии у каждого участника.
3. Обмен мнениями. На этой фазе участники рассказывают про свои модели, поясняя, какой смысл они вкладывали в каждую деталь, что для них важно и какое у них отношение к поставленному вопросу. Слушатели задают им уточняющие вопросы относительно модели (лучше пользоваться формулировками: «правильно ли я понимаю, что…», «что ты имел ввиду, когда…»). В этой фазе происходит процесс совместной расшифровки задумок участников и глубокого понимания точек зрения друг друга. Все это запускает рефлексию и появление инсайтов не только у автора модели, но и у участников. Например, на одной из сессий руководитель поставил себя на вершину огромной башни, а сотрудников разместил вместе с клиентами в закрытое пространство внизу. Во время своего рассказа модели у него не родилось желание быть наставником и его визуализация, которая показала, что у него заключены все рычаги и знания, без которых сотрудники не могут принять ни одного решения. Он увидел и осознал этот разрыв, понял, что ему необходимо больше доверять подчиненным, работать над делегированием. В дальнейшем он смог сконструировать идеальную систему.

Кроме трех фаз существуют множественные переходные этапы: дополнение моделей, объединение моделей, перестроение, выведение их в тайм-лайн. Их наличие зависит от целей, продолжительности программы. В результате сессии участники приходят к согласованному видению проблемы, могут принять решения относительно необходимых действий.

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ?

LSP позволяет решать множество задач. Я постараюсь рассказать вам с помощью примеров про основные.

1. Стратегия. При формулировке стратегии и ее реализации полезно вовлечь как можно больше участников процесса. Так, например, на сессии можно попросить создать модель «я в компании через 3–5 лет» или «идеальный сотрудник компании «2027». После этого в зависимости от результатов моделирования можно расширять или сужать поле исследования.
2. Анализ. LSP отлично подходит для реанимации хороших, но набивших оскомину способов анализа: SWOT, PEST, Porter и т.д. Для этого можно попросить сконструировать образ компании с точки зрения привлекательности для молодых талантов? Необходимо отразить в модели сильные, слабые стороны, возможности и угрозы. Согласитесь, это не только гораздо интереснее написания стандартных отчетов, но и гораздо эффективнее.
3. Бизнес-процессы. Вы удивитесь, как быстро можно выстроить, изменить и зафиксировать бизнес-процессы в компании. Однажды нам удалось за два часа создать новый подход к разработке продуктов, который сократил время на разработку новых продуктов в пять раз, сэкономив компании более двух миллионов рублей. У нас не было сакрального знания управления процессами, просто мы попросили сотрудников вспомнить их самый лучший и успешный опыт, когда им удавалось найти оптимальное решение максимально быстро. И это сработало: LSP позволило молчунам сформулировать свои идеи, всей команде увидеть, как выстроен процесс, и принять нужное решение еще до первого перерыва на кофе.
4. Культура. Возьмите стартовый набор LSP и попросите члена команды или соискателя построить модель «идеальный сотрудник». Вы увидите так называемые незримые качества: для кого-то окажется важным результат, для кого-то люди, а для кого-то правила. Это тоже показывает, как работает метод Lego. Чтобы объяснить неосязаемое, можно его сконструировать, а после этого перенести на бумагу.
5. Изменения. LSP помогает командам пройти через то, что кажется страшным, непонятным, громоздким (слияния, изменения стратегии, процессов, команд, запуск новых продуктов и т.д.) в игровой форме, наглядно провести все необходимые действия.

У LSP есть множество применений: командообразование, продукты, видение, решение конкретных задач, креативное мышление и т.д. Однако есть еще один важный пункт — волшебство.

ВОЛШЕБСТВО

Мы долго анализировали, что же делает LSP особенным, почему он работает быстро и наверняка? Сейчас существует множество способов фасилитации совместной деятельности, которые также эффективны. И нам кажется, что вся магия Lego заключается в следующем.

Работая с конструктором, мы работаем с чем-то неизвестным, с нашим будущим, мы выстраиваем его не с помощью абстрактных слов, а через истории, образы, метафоры, которые воплощаются в ярких, красивых и понятных деталях. И этот образ будущего не просто становится менее пугающим, он обретает привлекательность. Но самое важное, что это единственный образ будущего, который выдает нам наше подсознание. Более того, этот образ соединяется с такими же образами коллег, и так выстраивается единое решение для всех. И все начинает выстраиваться под эту Lego-проекцию без страхов, преград и сомнений. Возможно? Поэтому результаты реализации так высоки.