Во многих статьях и курсах по управлению изменениями часто используется известная фразу: «Изменись или Умри». Для иллюстрации приводятся примеры из опыта отдельных компаний. Читая эти примеры, некоторое время тому назад можно было считать, что такой печальный конец маловероятен для собственной компании. Текущая ситуация с коронавирусом резко изменила восприятие этой фразы. Под ударом оказались не только отдельные компании, а целые отрасли. Уже очевидно, что часть компаний уйдет с рынка. С другой стороны, заметны компании, которые начали проводить изменения, о которых, может быть и задумывались.

Только вот в текучке «руки не доходили».

Одно из таких изменений — это переход на удаленный формат работы. И уже опробовав этот формат работы и организовав новые внутренние процессы ряд компаний сохранит такой режим работы, как минимум, для части сотрудников.

Однако изменения касаются не только организационных моментов работы бизнеса. Изменения уже пришли на рынок и дальше они будут только продолжаться. Все больше пишут о том, что рынок после завершения эпидемии станет другим.

При этом под фразой «станет другим» понимаются совершенно конкретные вещи:

1. изменятся потребности у значительной части покупателей
2. изменится потребительское поведение
3. изменятся доходы
4. изменятся критерии выбора покупок

Поэтому тот, кто быстрее поймет какие продукты будет наиболее востребованы после начала экономического роста и будет готов внедрить в компании необходимые изменения, тот и выиграет в конце концов.

Важные вопросы, которые возникают при необходимости реализации изменений

1. Почему люди начинают изменения?
2. Что их подталкивает к изменениям?
3. Каковы причины торможения начатых изменений?

Рассмотрим, как происходят изменения на условном бытовом примере.

В какой-то день начинаются размышления о том, что так больше жить нельзя, с этим нужно что-то делать и сразу вспоминаются друзья и знакомые, которые с подобной ситуацией справились.

Сразу представляется светлое будущее, в котором эта проблема больше не отравляет жизнь. Тем более, что во многих книгах и на вебинарах говорят о том, что надо захотеть, надо ярко представить и тогда все получится.

Сначала это все происходит в голове, создаются мечты и образы, и начинается мысленное представление того, как это будет реализовываться. С мысленной реализацией изменений проблем не возникает, потому что в голове изменения легко реализовать. Для этого даже с дивана вставать не надо.

Учить английский 30 минут в день, или начать заниматься фитнесом, или ходить пешком до метро, или .... (у каждого свое).

И, возможно, что даже хватает решимости эти шаги реализовать несколько раз, а потом все возвращается на «круги своя». У каждого человека может быть много причин, однако две из них, как правило, встречаются у всех.

Причина 1

Возможно, что то, что Вы решили начать делать на самом деле Вам не нужно. Это просто влияние Вашего социального окружения. Получив первый опыт, Вы вдруг осознаете, что Вам это не нужно.

Причина 2

Связана с самим процессом изменений. Рассмотрим как это происходит, используя формулу Глетчера.

Формула успешных изменений.

C = A . B . D > X,где С — вероятность успешности изменений;А — неудовлетворенность существующим положением дел;В — четкое представление о желаемом состоянии компании;D — конкретные действия по переводу организации в это состояние;X — цена изменений.

Вероятность успешной реализации изменений зависит от следующих факторов:

1. Недовольство текущей ситуацией (чем оно сильнее, тем выше вероятность успешных изменений)
2. Ясное представление о будущем (что произойдет, если изменения будут реализованы — Видение/Образ, к которому хотите придти)
3. Первые шаги (очень важный момент, потому что изменить свою ситуацию кардинально в большинстве случае невозможно. Поэтому важны первые шаги, которые на самом деле не требуют серьезных усилий, связанных с насилием над собой)
4. Цена изменений. Самый важный фактор, о котором редко думают. Этот фактор существует в виде вопроса: От чего необходимо отказаться, чтобы изменения были реализованы?

Несколько слов о значимости последнего фактора, обозначенного в формуле буквой Х, который, на мой взгляд, редко учитывают при реализации изменений. Допустим, Вы задумали что-то изменить, представили, что будете делать и пора переходить к практическим действиям.

Оказывается, что изменения — это не просто мысли на тему, а конкретные действия. И чтобы их совершить, нужно отказаться от других действий.

Другими словами, чтобы изменения стали реальностью необходимо совершать конкретные действия.

Простой пример. Допустим, человек решил ходить пешком от дома до ближайшего метро. На это требуется около 20-25 минут. Это означает, что нужно встать раньше на 25-30 минут. А вечером, соответственно, раньше лечь спать.

Вдруг привычный распорядок начинает ломаться.

Оказывается для того, чтобы ходить пешком — это то, что появится в жизни, нужно отказаться от более позднего вставания и каких-то приятных занятий вечером.

И вот начинается «взвешивание» на внутренних весах аргументов «за» изменения и «против» изменений. Часто бывает, что аргументы «против» оказываются существенно сильнее. И начавшиеся изменения останавливаются.

Даже при наличии:

1. неудовлетворенности существующей ситуацией
2. ярким образом будущего
3. пониманием первых шагов

В бизнесе при проведении изменений все происходит в той же логике, потому что бизнес — это, в первую очередь, люди. И процесс управления изменениями в компании опирается на ту же логику изменений.

Допустим, в компании решили, что для повышения эффективности и достижения новых результатов необходимо:

1. внедрить новый процесс
2. изменить систему мотивации
3. изменить функциональные обязанности
4. изменить функциональные обязанности
5. внедрить новую стратегию
6. вывести на рынок новый продукт
7. и т.д.

Есть четкое понимание причин, из-за которых это нужно сделать и с чего начинать.

Однако, как правило, реформаторы редко задумываются о другом вопросе:

Александр Тимошин — советник руководителя, бизнес-консультант

Вспоминается один из примеров, с которым я столкнулся в своей практике бизнес-консультанта.

Гендиректор небольшой компании с которой я сотрудничал, предложил заняться внедрением системы финансового планирования, так как он, периодически, переставал понимать, что происходит с финансами в компании.

Прямо по поговорке: «То густо, то пусто».

В упрощенном виде эту задачу я решил и дал ему посмотреть 2 таблицы, в которых были отражены 2 управленческих документа — отчет о прибылях и убытках и отчет о движении денежных средств. Он сказал спасибо и положил в стол.

Через 2 недели я спросил у него собирается ли он их внедрять. Ответ был, что ему нужно еще раз их просмотреть. Прошла неделя и я понял, что решения о внедрении не будет. Потому что внедрение этих таблиц в финансовую деятельность компании входило в серьезное противоречие с его важной привычкой хозяина компании.

Каждое утро он приходил в бухгалтерию, узнавал ситуацию на расчетных счетах и сразу начинал распоряжаться деньгами. Так как ему хотелось, а не как было нужно. Внедрение бюджетирования предполагало, что его желание будет сильно ущемлено финансовым планом.

Вопрос: Что является ключевой причиной для начала изменений в бизнесе?Ответ: Неудовлетворенность существующими результатами.

Размышления о необходимости изменений возникают в головах собственников и топ-менеджеров в ситуации, когда достигаемые результаты существенно отличаются от желаемых результатов.

Стало очевидным, что изменения необходимы — это вопросы выживания многих компаний сейчас и в ближайшем будущем.

При проведении изменений в компании важно понимать.

1. Изменения в компании — это, в конечном итоге, изменение поведения сотрудников
2. Чтобы они изменили свое поведение, вам необходимо убедить их, что это в их интересах и показать, насколько им станет лучше, если они начнут делать то, что нужно
3. У значительной части сотрудников есть свои причины сохранить привычный образ действий, то есть своя внутренняя цена изменений
4. Необходимо на стадии подготовки изменений формировать у сотрудников чувство готовности к изменениям через объяснение причин и определения первых шагов

Пример из реальной жизни. Поделился один предприниматель.

У него была небольшая компания, которые с момента организации бизнеса сидели в одном и том же офисе. Компания росла, появлялись новые сотрудники и стало уже тесно. К тому же и сам офис в старом здании перестал быть комфортным. И сотрудники постоянно приставали к нему с вопросами о том, когда же компания переедет в новый офис. В конце концов он решил сделать сюрприз для всего коллектива. Арендовал новый офис подготовил все для переезда, осталось только перевезти компьютеры и небольшую часть мебели. В пятницу вечером он всем объявляет, что с понедельника компания начинает свою работу в новом офисе. Раздались восторженные крики и благодарности. В понедельник все встретились в новом офисе и часть сотрудников оказалось расстроенной от переезда. Оказалось, что до нового офиса нужно ехать на 8-10 минут дальше, чем до старого офиса. Для меня это хороший пример цены изменений. У каждого она своя.

Заключение

Проведение изменений в бизнесе — очень сложная задача. Однако, если бизнес не занимается изменениями, то рано или поздно результат один — бизнес закрывается.

Сейчас готовность к реализации изменений у сотрудников компании очень высока. Многие компании начинают заниматься любой деятельностью и главный критерий — она должна приносить доход.

Вопрос: А что будет дальше?

Через какое-то время текущая ситуация начнет стабилизироваться и может начаться откат назад к привычным процессам и решениям.

Важно сейчас максимально использовать сложившееся положение в компаниях для создания новой стратегии, реализации решений, которые уже давно созрели, обновления бизнеса.

Действия руководства, которые позволят повысить вероятность успеха запланированных изменений и перевести компанию на новый уровень развития

Шаг 1. Сформировать согласованное понимание топ-менеджментом причин, которые объясняют необходимость реализации изменений в компании.

Возможные вопросы:

1. Что произойдет с компанией через 3-6 месяцев, если она продолжит работать так как работает сейчас?
2. Заметны ли на рынках, на которых работает компания, изменения в поведении целевых клиентов? Появились ли у них новые запросы и потребительские привычки?
3. Возникли ли у целевых групп клиентов новые проблемы и задачи?

Шаг 2. Провести обсуждения этих причин с сотрудниками компании, чтобы сформировать понимание причин, в силу которых компания так больше работать не может. Получить согласие ключевых сотрудников относительно изменений.

Шаг 3. Определить к чему будет стремиться компания.

Возможные вопросы:

1. Какой компания должна стать? Новый образ компании?
2. Что реализация этого образа даст топ-менеджменту и сотрудникам компании?

Шаг 4. Определить первоочередные шаги по реализации изменений. Важно, чтобы эти первоочередные шаги были, с одной стороны, заметными, с другой стороны реальными для компании в текущей ситуации.

Возможные вопросы:

1. Какие новые действия мы можем начать совершать завтра без необходимости серьезной подготовки?
2. Какую пользу эти новые действия принесут клиентам компании?
3. Как эти действия связаны с новым образом компании?
4. На основании каких показателей мы будем считать, что изменения происходят в нужном направлении?

Шаг 5. Организовать «Доску Успеха». Создать в онлайн или офлайн документ в свободной форме, в котором будут отражаться позитивные результаты от первых совершенных действий. С точки зрения психологии очень важно получать позитивное подкрепление на начальных этапах программы изменений.

Шаг 6. Сформулировать и обсудить с сотрудниками те принципы и подходы к работе, которые останутся неизменными. Важный момент: любые изменения, особенно на первых порах — это всегда неопределенность. Чем выше степень неопределенности на первых шагах, тем выше вероятность того, что изменения быстро прекратятся.

Шаг 7. Определить те привычные шаги и действия, от которых в процессе изменений нужно будет отказаться и продумать систему стимулирования, которая поддержит этот процесс.

Шаг 8. Специально для топ-менеджмента. Постоянно поддерживайте диалог со своими сотрудниками в процессе реализации изменений. Одно из правил, которое подчеркивает важность этого пункта сформулировано так: «Если Вы не участвуете в разговоре, это не означает, что его нет. Просто он проходит без Вас».

Люди способны заполнить информационный вакуум всегда своими образами, страхами, предсказаниями и размышлениями. Если Вы с ними не говорите, то никогда и не узнаете, что у них в головах. Однако в своих решениях они будут руководствоваться своими интерпретациями событий и своими мыслями, которые могут отличаться от того, что реально происходит в компании.

Одна из лучших книг в области реализации изменений называется очень образно: «Монстр изменений» (Даниэль Дак).

Практика показывает, что с этим монстром вполне можно справиться!

Вашей компании нужны серьезные изменения в стратегии развития бизнеса?