Маркетинговая стратегия IT-бизнеса
Маркетинговая стратегия — это уровень планирования с далёким горизонтом. Такой подход необходим, чтобы было на что опираться (общие принципы и позиционирование) при планировании краткосрочных и среднесрочных маркетинговых целей.
Для того, чтобы создать план нужно определиться с двумя независимыми друг от друга вопросами:
1. Где мы сейчас?
2. Где мы хотим оказаться?
После того, как мы ответили на эти вопросы, создаётся сам план действий.
После создания плана действий определяем критерии оценки того, что мы реализовали план и достигли целей.
Пошаговая инструкция создания маркетинговой стратегии для B2B.
1. Стратегический анализ «Где мы сейчас?». Сбор информации.
Для того, чтобы собрать информацию, нужно задавать много вопросов владельцам бизнеса, рядовым сотрудникам, покупателям, нужно изучить продукт. Возможно, ответы на некоторые вопросы придётся покупать у компаний, которые занимаются исследованиями по заказу (речь идёт об исследованиях рынка и другой аналитике, которую невозможно получить изнутри анализируемой компании).
1. Кто наш заказчик (Customer)?
Первые вопросы должны быть о самом главном: о клиентах. Здесь мы определяем нашу целевую аудиторию, формируем портрет (или портреты) клиентов, делаем CJM (описываем путь, который проходит клиент при удовлетворении своей потребности с помощью нашего продукта).
Вопросы о клиенте, на которые мы должны найти ответы могут быть такими:
- Кто он?
- Сколько ему лет?
- Где он живёт?
- Где он работает?
- Как и где он отдыхает?
- С какими проблемами сталкивается?
- Почему он заказывает наш продукт?
- Какие личные и корпоративные задачи он решает, когда заказывает наш продукт?
- Как он узнаёт о нашем продукте?
- Как он выбирает наш продукт?
- Как он покупает?
- Покупает ли он один раз или нет?
- Какие сейчас точки контакта у покупателя с нашей рекламой или продуктом?
2. Что творится в нашей организации (Corporation)?
Этот блок вопросов должен снабдить нас достоверной информацией о том, какую именно компанию мы будем продвигать и в какой внешней среде. Обычно информацию, полученную в ходе этого исследования группируют в SWAT-анализ и делают долгосрочные выводы о сильных и слабых сторонах организации, возможностях и угрозах внешней среды.
Вопросы о компании, на которые нам нужны ответы могут быть такими:
- В какой сфере бизнеса работает компания?
- Какой продукт выпускает компания?
- Как происходит дистрибуция?
- Какой сейчас рынок для нашего продукта?
- Сколько денег на рынке?
- Растёт рынок или падает?
- В каких регионах рынок представлен?
- Является ли компания лидером?
- Какая у компании репутация на рынке?
- Известна ли торговая марка?
- Какие цели у компании на ближайший год, три года?
- Как у нас налажено производство?
- Каковы сейчас продажи?
- Как быстро мы растём от года к году?
- Какие сейчас проблемы в компании?
- Какие рыночные возможности компания не использует?
- Какие тенденции рынка являются угрозой для компании?
- Есть ли у компании общая стратегия?
- Как построены отношения с органами гос. власти?
- Используются ли инновации в производстве, в процессах?
- Как осуществляется послепродажное обслуживание?
- Есть ли корп. культура?
- Есть ли стратегические альянсы?
3. Как поживают наши конкуренты (Competitors)?
Для полноценного понимания ситуации мы должны выделить и проанализировать конкурентов компании.
Вопросы о конкурентах, которые нам помогут собрать правильную информацию могут быть такими:
- Кто наши самые сильные конкуренты?
- Какую долю они занимают на рынке?
- Насколько сильно пересекаются наши продукты?
- Чем мы сейчас отличаемся от конкурентов?
- Какие сильные стороны у конкурентов?
- Какие слабые стороны у конкурентов?
- Что нам угрожает в контексте конкурентов?
- Как мы можем обыграть наших конкурентов?
- Чему мы можем научиться у конкурентов?
4. Стратегический разрыв (Strategy Gap).
Этот блок вопросов даст нам дополнительные инсайты о положении дел в компании и на рынке. Вопросы, на которые следует ответить:
- Какой сейчас стратегический разрыв (чем отличается текущее состояние компании от того, что должно было быть по планам, которые были ранее)?
- Почему этот стратегический разрыв именно такой?
- Чего удалось достичь? Почему?
- Что не удалось сделать? Почему?
2. Стратегический анализ «Где мы сейчас?». Подготовка выводов.
После того, как информация из различных источников собрана, необходимо структурировать её в удобную для понимания, восприятия и дальнейшей обработки форму. Примерно с этого момента мы приступаем непосредственно к наполнению документа, который будет называться «Маркетинговая стратегия»
1. Формирование краткой аннотации по рынку (объём рынка, перспективы, основные игроки, прогнозы).
2. Формирование диаграммы SWAT-анализа по компании (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы).
3. Формирование диаграммы PEST-анализа по бизнесу (политические, экономические, социальные и технологические возможности и угрозы).
4. Формирование портрета клиентов. CJM (кто наши клиенты и как они покупают нашу услугу).
5. Формирование сводной таблицы «Мы и конкуренты», где выделены ТОП-5 конкурентов и сравнение текущего бизнеса с конкурентами по ряду параметров:
- Доля рынка.
- Скорость развития.
- Каналы продаж.
- Каналы маркетинга.
- Сильные стороны.
- Слабые стороны.
3. Анализ целей, видения и миссии.
Здесь мы отвечаем на вопрос о том, какой наша компания должна стать. Прежде всего мы фиксируем цели компании, соотносим их с анализом текущего состояния компании и формируем или корректируем видение и миссию.
4. Позиционирование.
Для того, чтобы иметь возможность достичь цели, соответствовать миссии и видению, мы должны выработать краткое и ёмкое позиционирование. Позиционирование — это то, что мы хотим заявить о себе рынку. Оно помогает отстраиваться от конкурентов и звучит рефреном во всех наших коммуникациях, точках касания. Даже корпоративная культура цепляется за позиционирование и преобразует работу внутри компании согласно ему. Яркий пример — позиционирование компании Volvo. Оно немного видоизменяется со временем, тем не менее, «безопасность» — это главное, что потребитель помнит, знает и ассоциирует с этим брендом.
5. Подготовка поканального маркетингового плана.
После того, как мы провели анализ текущей ситуации, выработали позиционирование, нам необходимо разработать поканальный план, каким образом с помощью маркетинга (с помощью каких каналов, инструментов), в какие сроки и за какой бюджет мы сможем достичь целей компании.
Какие могут быть каналы маркетинга:
- Интернет-маркетинг:
- Контекстная реклама.
- Таргетированная реклама.
- SMM.
- SEO.
- Партнёрские сети.
- CRM-маркетинг:
- Рассылки по своей базе.
- Рассылки по базам партнёров.
- Lead Nurturing.
- Event-маркетинг:
- Собственные онлайн мероприятия.
- Собственные оффлайн-мероприятия.
- Участие в профильных онлайн-мероприятиях.
- Участие в профильных оффлайн-мероприятиях.
- PR и спецпроекты:
- Участие в рейтингах и конкурсах.
- Участие в исследованиях.
- Коллаборация с блогерами и лидерами мнений.
- Выпуск экспертных материалов.
- Выпуск кейсов.
- Взаимодействие со СМИ (дистрибуция контента).
- Спонсорство и разработка специальных PR-проектов.
- Прямой маркетинг:
- Помощь менеджерам по продажам в поиске ЛПР, подготовка маркетинговых материалов для встреч с ЛПР и презентаций.
- Social Selling
Какие сопутствующие маркетинговые активности необходимо закладывать в план для успешного достижения целей:
- Аналитика для своевременного реагирования на изменения внешней среды (веб-аналитика, различные аудиты рекламных каналов, аналитика рынка, продуктовая аналитика, аналитика конкурентов, аналитика продаж, аналитика удовлетворённости клиентов).
- Работа с HR-брендом.
- Оптимизация внутренних бизнес-процессов маркетинга (продукт, выпускаемый маркетингом должен постоянно развиваться, выпускаться быстрее, качественнее).
- Работа с партнёрами (дистрибуция, коллаборация).
- Обучение и развитие сотрудников.
6. Метрики оценки эффективности и полноты выполнения плана. Контрольные точки.
В качестве метрики оценки эффективности в первую очередь следует использовать темпы прироста оборота компании. Дополнительными метриками могут выступать: охват аудитории, рост узнаваемости бренда, трафик на ресурсы компании, количество лидов. Контрольные точки в выполнении стратегии нужны для того, чтобы объективно оценивать прогресс в исполнении плана. Расхождения в плановых и фактических показателях в контрольной точке требуют анализа и незамедлительной реакции в виде корректировки стратегии. Только таким образом — своевременно реагируя на изменения среды — можно достичь поставленной цели. Например: стратегия рассчитана на 5 лет. Цель: рост X2. Чтобы достичь цели, в среднем каждый год нужно расти на 20%. Если к системному маркетингу мы обратились впервые, мы понимаем, что в первый год работы по стратегии нам нужно наладить все процессы, запустить все планируемые активности и каналы. Логично на первый год запланировать рост 5%, на второй — 10%, на третий — 20%, на четвёртый — 40%, на пятый — 60%. Таким образом, мы должны вырасти больше плана и, когда мы столкнёмся с непредвиденными рисками, у нас будет запас. Определившись с контрольными цифрами по годам нужно расставить контрольные точки поквартально. Более детальный (помесячный) контроль должен быть организован на уровне оперативного управления. Как видите, задача разработки маркетинговой стратегии довольно сложна и требует серьезного вложения ресурсов. Необходимо качественно собрать информацию, чтобы на её основе сделать правильные выводы, сделать четкий план, который действительно сработает, мониторить и корректировать план при необходимости. Для небольших компаний тратить время на такого рода исследование нет смысла, им будет достаточно иметь общую стратегию развития. Более крупные, зрелые бизнесы, где выделяется отдел маркетинга со своим бюджетом, маркетинговую стратегию иметь просто обязаны. Это основа системного подхода и залог стабильного роста.
