А обязательно ли медицинскому бизнесу становиться сетью?
В деловой среде принято обсуждать темпы роста, количество филиалов, географию присутствия, и постепенно масштабирование превращается едва ли не в обязательный признак успеха. Как на самом деле выглядит развитие клиники, рассказала предприниматель, наставник по бизнесу Лиана Давидян.
Показатель роста — не только филиалы
Развитие чаще всего отождествляют с увеличением размера клиники, хотя бизнес может расти не только вширь, но и вглубь. Можно увеличивать количество филиалов или усложнять компетенции, собирать более сильную команду, работать со сложными клиническими случаями, совершенствовать технологии, повышать качество сервиса, укреплять репутацию и создавать продукт, который невозможно легко воспроизвести. И это тоже рост.
Масштабирование само по себе не хорошо и не плохо. Это модель бизнеса, которая требует вполне определенного устройства компании. Чем быстрее растет организация, тем меньше она может зависеть от конкретных людей и тем больше — от системы. В двух клиниках собственник способен многое контролировать сам. Если их двадцать или пятьдесят, управление через личное присутствие становится невозможным. Растущему бизнесу необходимы стандартизация, подробно описанные процессы, протоколы, показатели, контроль отклонений, система полномочий и понятные границы принятия решений. Это условие его существования.
В каком-то смысле крупная компания всегда вынуждена становиться конвейером. Пациент должен получить определенный уровень медицинской помощи и сервиса независимо от того, в какой филиал он пришел. Чем больше организация, тем опаснее для нее ситуация, когда качество зависит от личности конкретного человека, поэтому ее постепенно приходится заменять системой.
Стандарт и персонализация
В этом появляется противоречие, существующее в медицине. Пациент, с одной стороны, стремится к предсказуемости, безопасности и стандартам, а с другой — совершенно не хочет чувствовать себя единицей хорошо отлаженного производственного процесса. Так, в премиальном сегменте человек платит в том числе за ощущение, что его знают, помнят, слышат и что в определенной ситуации система способна немного изменить собственную траекторию именно ради него.
Иначе устроены семейные компании. Здесь есть небольшая команда, длительная совместная история, высокая степень личной ответственности, короткая дистанция между сотрудником и человеком, принимающим решения, возможность быстро договориться и отойти от стандартного сценария, если конкретная ситуация этого требует. В такой организации пациент довольно редко становится номером медицинской карты и остается человеком, которого знают.
У этой модели есть очевидная слабость. В семейных компаниях многое держится на собственнике, главном враче, нескольких основных сотрудниках, иногда работающих вместе десятилетиями. Проблемы начинаются, когда один из ключевых людей уходит, компания пытается открыть второе подразделение или приходит время передавать управление следующему поколению. В этот момент внезапно обнаруживается, что огромная часть корпоративной культуры, стандартов и управленческих решений никогда не была формализована.
По этой линии проходит одно из самых существенных различий между двумя моделями. Масштабируемый бизнес оптимизирует воспроизводимость, семейный — уникальность.
Для крупной сети исключение представляет управленческий риск, поэтому большой бизнес неизбежно ограничивает свободу индивидуальных решений. Даже если во главе компании стоят современные, быстрые, совершенно не бюрократические люди, с ростом организации появляется все больше ситуаций, в которых нельзя каждый раз решать вопрос заново.
В маленькой компании все устроено наоборот. Возможность сделать исключение является частью продукта. Здесь могут помнить, что конкретный пациент боится определенной процедуры или «любит» определенного ассистента, что двадцать лет назад лечилась его мама, потом пришел он сам, а теперь он приводит своих детей. Здесь речь идет о накопленной истории отношений.
Разумеется, за эту персонализацию семейный бизнес тоже платит. Его главное преимущество одновременно является его основным риском: слишком многое зависит от конкретных людей.
Бутиковая модель клиники
Но между семейной клиникой и большой сетью существует еще одна модель — бутиковая профессиональная компания. Это бизнес, который способен масштабироваться, но сознательно не делает количество подразделений главным показателем своего развития. Его рост происходит за счет усложнения профессиональной компетенции, качества команды, технологий, репутации, стоимости продукта и способности решать задачи, которые не могут или не хотят решать другие.
Такая клиника может долгое время оставаться единственной и при этом быть несравнимо более развитым бизнесом, чем десять лет назад. В ней могут работать более сильные специалисты, появляться новые направления, оборудование, технологии, совершенно другой уровень диагностики и сервиса. Она может становиться известной далеко за пределами своего города и даже страны, не открывая при этом ни одного нового филиала. Ее капитализация происходит не через количество точек на карте, а через концентрацию компетенции и репутации.
Одна из самых интересных моделей будущего находится вообще между этими крайностями: большая компания, построенная как совокупность маленьких, сеть относительно автономных команд, каждая из которых сохраняет внутреннюю культуру, персональную ответственность и определенную свободу решений. Масштабировать в таком случае приходится не только стандарты, но и способность создавать сообщества внутри организации.
Таким образом, не каждый бизнес, который не масштабируется, перестал расти. Иногда отказ от масштабирования и есть выбранная стратегия роста.
Автор: 
Сайт: https://seminardavidyana.com/liana_davidian
Тг-канал: https://t.me/lanadavidyan
ВКонтакте: https://vk.com/lianadavidian