Интервью с Madrobots: «В России ты либо прибылен здесь и сейчас, либо скоро будешь в забвении»
Madrobots — компания, которая занимается дистрибуцией необычной техники и занявшая нишу экспериментальных гаджетов. Популяризирующая мир «интернета вещей» в России среди десятков тысяч людей и начавшая открыто освещать процесс создания бизнеса в прямом эфире.
Что «безумные роботы» делали на старте
Мы сидели на сайте Kickstarter, отбирали гаджеты, договаривались с производителями, чтобы привезти оптовые партии и если везло, то эти товары на хайпе продавались.
В этом не было никакой системности, пока мы вдруг не поняли, что работаем в сегменте электроники, где крутятся примерно 500 млрд рублей и там происходит следующее: обычная электроника исчезает, появляется «умная» техника.
Как тренд на умную технику повлиял на стратегию компании
Вся стратегия компании исходит из предпосылки, что тренд замены обычной техники на «умную» будет продолжаться.
Мы пытаемся смотреть, где созрели рынки для этого и уже не угадываем, а осознанно идём.
При этом всё ещё являемся маленькой компанией. Но если говорить про сегмент экспериментальных гаджетов, то Madrobots — лидер. К примеру, объёмы продаж умных весов говорят о том, что мы уже конкурируем в России с Xiaomi.
Рост компании и вектор развития
В 2012-м мы запускались как интернет-магазин. Начинали исключительно как ecommerce-компания, потом осознали, что можно расти за счёт развития каналов продаж, заниматься дистрибуцией.
Рано или поздно интернет-магазин упирается в потолок роста и начинает продавать оптом, потому что привлекать самим клиентов всегда дорого.
Начали прокачивать оптовое направление. Это произошло в том числе с приходом в команду людей, у которых есть опыт работы в таких компаниях.
«Если поставить свой продукт к Ozon или М.Видео — только выиграешь»
Единожды войдя в Ozon или М.Видео, начинаешь разбираться в том, что вообще продаётся из категории и какая конкуренция в рамках одного канала продаж. Если поставить свой продукт к ним — только выиграешь.
Раскачали оптовое направление, начали задумываться про собственные продукты. Первый раз — в 2015 году, когда сделали бренд Zavtra, в 2016 году сделали Биван, который стал первым массовым брендом. Если Zavtra продаётся по 200–300 единиц в месяц, то Биван по 5–7 тысяч в пиковые месяцы.
После Биванов в 2017 был прорыв с рюкзаками. Стали компанией, которая продаёт больше всех рюкзаков в России. Открыли новую категория антикражных рюкзаков и за первый год продали почти 10 тысяч рюкзаков Bobby. И самое свежее — в 2018 году разобрались, как продавать умные весы.
Мы ориентируемся на то, чтобы выстроить бизнес-процесс. Это самое главное. Чтобы компания могла работать сама по себе.
Главное преимущество и риски используемой бизнес-модели
Банкротство — простейший риск. Это выглядит так: есть набор венчурных историй, допустим, привезли 10 продуктов, каждый продукт — венчур. Из них 9 провалились, а значит — потеряли деньги.
В какой-то момент начали просчитывать риски, придумывать инструменты, как их снизить. Как измерить спрос до того, как привезти продукт.
На этом выстроили экспертизу, которая позволяет нам с меньшей долей риска, чем конкуренты, привозить продукт в Россию. Понимаем, сколько и чего примерно сможем продать.
Как Xiaomi влияет на конкуренцию
На рынке электроники очень много китайцев и дилетантов.
Все китайцы опылены стратегией Xiaomi. Они изначально предлагают своим партнёрам-дистрибьюторам, условно говоря, всего 10% маржи, так как хотят дать лучшую цену пользователям. Но эти 10% никак не окупят затраты на логистику, склад, хранение.
«Приходится, посмотрев на очередной китайский продукт, вздохнуть и сказать, что не получится ничего. А в ответ услышать, что всё по заветам Xiaomi»
Xiaomi создали на китайском рынке новый подход, суть которого в том, что за счёт дешёвых «длинных» денег можно себе позволить работать с низкой наценкой и рассчитывать на то, чтобы выйти на 1 млн продаж в год какого-то товара. И на этом эффекте масштаба стать операционно окупаемыми.
Учась жить и работать с низкой маржой, китайцы закрывают вход на рынок для любой другой компании, которая к этому не готова.
Откуда «длинные» деньги в Китае — их секрет успеха. Такой новый китайский путь.
Почему хотят пробовать продавать в Европе
Конкуренты в Европе знают, что всё уходит в digital, но им кажется, что завести аккаунт в Instagram — достаточно. Без какого-либо комплексного продвижения. У них нет должного бэкграунда.
За 6 лет мы научились работать с социальными сетями и рекламой. Если мы разобрались, как продавать и продвигать продукт в России, то сможем и там.
Как устроено внутреннее управление в Madrobots
У нас есть 3 бизнес-линии. Первая — прямые продажи: через магазины в рознице. Вторая — дистрибуция: оптовые продажи. Третья — стартапы или эксперименты: новый формат розницы, где мы ищем новую бизнес-модель или продукт.
Сам за операционную деятельность не отвечаю и не знаю, чем должен заниматься генеральный директор. Поэтому я, скорее, технический директор.
Направление стартапов управляется тремя ребятами, которые и отвечают за операционный бизнес. Мы пытаемся сделать так, чтобы они могли свои планы выполнить.
Как организован бэк-офис
У нас есть сеть из 8 моносайтов для каждого из брендов, которые продаём и основной сайт Madrobots.ru. Плюс социальные сети.
Они объединены тем, что бэкенд единый: независимо от того, куда мы привели трафик, какой рекламной кампанией, человека обслуживаем в одном бизнес-процессе.
Бэкенд — связка из трёх сервисов: retailCRM + Битрикс + МойСклад. Битрикс как платформа для сайта, МойСклад как система управления остатками и работа с внешними каналами продаж, retailCRM в первую очередь для обработки заказов со всех сайтов, некая фронтенд-среда для менеджеров магазина.
А продажами, которые осуществляются через партнёров — Ozon, Wildberries — занимаются сами партнёры. И тут возникает проблема: как измерять эффективность продаж на внешних площадках, если данные мы получаем с существенной задержкой от них.
Чего не хватает в связке retailCRM + Битрикс + МойСклад
Мы видим реальную потребность в оцифровке всех бизнес-процессов. Всё, что связано со взаимодействием с клиентом привести в красивый вид.
Работа с ассортиментом: как выбрать товар, измерить спрос и интерес
Самое простое — использовать WordStat Яндекса как основу основ. В отличии от Google Яндекс показывает абсолютные цифры запросов, то есть можно точно узнать, сколько людей искали тот или иной продукт в каждый конкретный момент времени.
WordStat служит как точка измерения потенциального спроса. А дальше — смотреть, что из категории продукта представлено в России. Если территория занята китайцами и есть на AliExpress, то это уже минус: всегда будут с ними сравнивать.
Конкурентность можно смотреть по поисковой выдаче: сколько есть объявлений, сколько компаний, какие лидеры среди них. Если есть лидеры, то, используя SimilarWeb, смотрим посещаемость их сайтов. Смотрим тренды по Google Trends.
Про деньги, прибыльность и веху в 1 млрд рублей в 2019-м году
Пробили точку и вышли в ноль в 2017-м году.
Были моменты, когда считали, что мы прибыльны и начинали реинвестировать в команду или эксперименты. Это приводило к тому, что уходили в минус. Биваны — первый продукт, который стал массово популярным, но в первый год его существования потеряли 3,5 млн рублей, а медийно продукт был супер успешным.
В 2018-м году чуть-чуть не дотянули до полумиллиарда. Поставили цель на 2019-й год в 900+ млн рублей.
Капитал ёмкий, поэтому 75% прибыли инвестируем в рост бизнеса.
«В России не смотрят на капитализацию, нет такого понятия. Ты либо прибылен здесь и сейчас, либо скоро будешь в забвении»
В привлечении внешних инвестиций и займов — ограничены. Используем банковское финансирование. Банк может дать кредит на 30% от оборота или товарных остатков. Активы он удешевляет примерно на 70%, либо требует понятные ему средства: недвижимость и транспорт. Риски с тобой не делит.
В России сначала нужно дорасти до больших оборотов, чтобы иметь возможность под эти обороты кредитоваться.
Тут не смотрят на капитализацию, нет такого понятия. Ты либо прибылен здесь и сейчас, либо скоро будешь в забвении.
Зачем расширять офлайн-присутствие
Я никогда не разочаровывался в офлайне. Понимаю, что ритейл изменился и есть ощущение, что должно быть что-то новое. Сначала говорили про омниканальность, но это для существующих компаний.
Но откуда-то должны появиться розничные сети нового поколения. Мы пытаемся собрать некое комбо, где была бы и кофейня, и книжный магазин, и магазин гаджетов.
«Своя розница — один из способов борьбы с маркетплейсами. В своём канале продаж можно проконтролировать весь опыт взаимодействия с клиентом»
Пробуем понять, как сделать так, чтобы человеку было интересно приходить в магазин раз в месяц и чаще. Ведь большинство наших продуктов в категории импульсных и человеку нужно перед покупкой о них узнать и увидеть глазами.
Наблюдаю, как развивается в Европе сеть Flying Tigers. Они заново придумывают ритейл: продают то, что легко сфотографировать и выложить в сеть, при этом будет красиво выглядеть и дёшево стоить. Товары для миллениалов, то, что будет продавать само себя.
Розницу будем расширять и делать большую сеть. Будем пытаться, пока не получится.
Своя розница — один из способов борьбы с маркетплейсами. В своём канале продаж можно проконтролировать весь опыт взаимодействия с клиентом.
Что будет с дистрибуцией, как пойдёт эволюция
Торговые компании эволюционируют так: сначала человек начинает что-то продавать, создаёт торговую компанию, если занимается этим долго и не банкротится, то становится экспертом. Далее начинает заниматься оптом, чем дольше занимается, тем больше понимает, как устроен цикл создания продукта торговли.
Так в какой-то момент часть оптовых компаний создают свои бренды и продукты в тех категориях, в которых они разбираются.
Основная проблема китайских брендов, в том числе Xiaomi, в том, что локализация их продуктов — это учесть фанатов компании. Сами бренды на этом не сфокусированы и поэтому не так сильны в России, как могли быть.
«Компании, которые собираются что-то привозить в Россию должны заниматься полной локализацией»
В нашем случае мы видим, что это серьёзный залог успеха для роста. Тут вопрос в том, чтобы дать человеку продукт, о котором он не пожалеет.
Отношение к маркетплейсам. Что будет с интернет-магазинами средних размеров и что им делать, чтобы не вылететь с рынка
Для себя открыли Ozon как один из лучших каналов продаж. Это было до того, как они пошли в маркетплейсы.
Крупные IT-компании — Яндекс и Мейл.ру — поняли, что есть рынок, который можно разрушить, подорвать. Они видят, что будущее за M2C-торговлей: продукт с завода напрямую клиентам. Так сократится количество звеньев и добавленная стоимость.
И они настроены на то, чтобы бизнес-модель, на которой работает Madrobots, сделать ненужной. Это нормально. У наших компаний теперь появились аппетиты стать российским Амазоном.
«Крупные IT-компании настроены на то, чтобы бизнес-модель, на которой работает Madrobots, сделать ненужной. Это нормально»
Это тоже толкает в сторону продуктовой компании. Если ты собственник добавленной стоимости, владелец бренда, то в любом случае выживешь.
При этом зависеть на 90% от маркетплейса — не иметь свою клиентскую базу — не очень стратегически.
Интернет-магазины среднего размера или умрут или станут сами производителями. Мы действуем из предпосылки, что нам конец и маркетплейсы заберут весь трафик. Поэтому единственное, что можем предпринять — выбрать специализацию и стать продуктовой компанией, чтобы не зависеть от внешних каналов продаж.
«Перед тем, как паковать вещи, нужно учиться продавать через разные каналы продаж. Времени ещё достаточно»
Такая здоровая паранойя.
Если бы не Madrobots, то что
Dark Kitchen — тёмная кухня. Это когда ресторан открывается без зала, исключительно на доставку. Тоже обусловлено развитием маркетплейсов.
Чем бы я занялся прямо сейчас? Суши-буррито — блюдо-гибрид.
Ещё растёт поке — блюдо гавайской кухни. Экспоненциальный тренд по всему миру. Модно такое делать. Точно будет хорошим бизнесом.
А так, к чему душа лежит. Но сначала оценить перспективы, посмотреть динамику, популярность запросов, конкуренцию.