Лучшие статьи и кейсы стартапов
Включить уведомления
Дадим сигнал, когда появится
что-то суперстоящее.
Спасибо, не надо
Главное Свежее   Проекты
Рекомендуем
Продвинуть свой проект
534 6 В избр. Сохранено
Авторизуйтесь
Вход с паролем

Особенности функционального управления, или Как мы пришли к гибридной структуре в S Media Link

Убираем "испорченный телефон" и делаем эффективную схему управления полномочиями в компании

Борис Саботович, СЕО S Media Link

b_590ad8b48840a.jpg

На самом старте развития компании мы придерживались классической пирамидальной структуры управления. Ну как сказать пирамидальной: когда в компании 3 учредителя/руководителя и 4-5 сотрудников, то вся наша структура состояла в том, что каждый занимается практически всем. Главное - помочь молодому и еще не состоявшемуся коллективу встать на ноги, а компании хоть как-то зарабатывать. В будущем кончено же мы представляли себя очень большими и уже планировали, как будет выглядеть структура организации через несколько лет ее развития. За основу мы брали классическую пирамидальную структуру, описанную во всех стандартных и не очень современных книгах по управлению рабочим процессом.

Почему мы отказались от пирамидальной системы управления

b_590ad6212723e.jpg

Рис. 1 Классическая «пирамидальная схема управления»

Согласно данной схеме, управление организацией строится по принципу делегирования полномочий в разрезе функционирования соответствующих отделов. Руководитель отвечает перед вышестоящим руководителем за свой отдел/департамент, а именно, за все функции данного отдела/департамента. Главный нерушимый принцип этой системы и залог ее успешного и бесконфликтного существования – не «перескакивать через голову». Если руководитель верхнего звена начинает взаимодействовать со специалистами не через их непосредственного начальника, а напрямую, то в отделе возникает неразбериха. Испорченный телефон и непонимание кто главный размывает ответственность за результат. Нижестоящий руководитель теряет очки авторитета перед своими специалистами, при этом оставаясь ответственным за решения, принятые без его ведома. Если следовать данному принципу, то система способна неплохо функционировать. Она до сих пор является самой простой в применении и популярной среди компаний разного уровня.

Недостатки схемы стали для нас очевидны уже на ранних этапах работы. Уже на начальном этапе появились вопросы по правильной и бесконфликтной интеграции ее в рабочий процесс. Подчас получалось, что за ряд отделов ответственные мы все. А по факту - ответственного определить было невозможно. Осознав, что так жить и работать нельзя, мы пришли к иной схеме управления полномочиями. Проще всего ее называть гибридной между пирамидальной и функциональной.

Переход на функциональную систему

b_590ad6d621892.jpg

Рис. 2 Функциональная система управления (упрощенная модель)

В чистом виде функциональная система управления предлагает ответственность за конкретную функцию в организации. Так, с одного сотрудника могут спрашивать сразу несколько руководителей и специалистов другого уровня. И в рамках конкретной исполняемой функции он ответственен за принятые решения перед каждым из этих руководителей. При этом за ним же закрепляется и конечное решение.

Например, если за создание папки новичка ответственен руководитель HR, то даже учредители вправе лишь высказывать мнение и давать советы, но не навязывать свою собственную позицию по данному вопросу. Их задача - контроль сроков выполнения и проверка сделанной работы на «принцип здравого смысла». Руководитель HR может делегировать часть подзадач другим сотрудникам, которые не находятся у него в прямом подчинении. Так, например, за дизайн «папки новичка» отвечает арт-директор. При этом, руководитель HR ставит арт-директору не задачу, а делегирует саму функцию. В данном случае решение по финальному дизайну принимает арт-директор, а руководитель HR советует и контролирует сроки исполнения задачи.

Данная схема повышает свободу принятия решений специалистами и минимизирует время согласований и споров. Сами сотрудники становятся более самостоятельными и способными принимать критически важные решения с высоким уровнем ответственности. Организация при этом становится более гибкой и менее подверженной внешним кризисам.

Следует отметить, что решения по поощрению, взысканию или увольнению сотрудника принимает либо линейный руководитель, либо голосованием из ответственных лиц, в зависимости от результата работы по поставленным функциям и задачам. Ответственные за конкретные функции и задачи могут только рекомендовать линейному руководителю принять то или иное решение.

В следующий раз планирую написать свои мысли про такую новомодную вещь как «холакратия». Буду рад всем вопросам в комментариях.

+5
В избр. Сохранено
Авторизуйтесь
Вход с паролем
Подбираем рекоммендации...
Комментарии
Первые Новые Популярные
89661111092
Спасибо!! хороший анализ системы. Как пример смеси пирамидальной и линейной системы управления можно взять японские предприятия, сделавшие большой рывок в качестве и скорости в 70 годы. Там каждый работник принимал участие в ежедневной вечерней планерке с отчетом о проделанной за день работе, о результатах и новаторскими предложениями по оптимизации конкретно на своём рабочем месте . принимали участие все, от слесаря до руководителя. И разумные идеи оперативно внедрялись. Результатом стало целое поколение высококачественной техники от телевизоров до машин.
Ответить
Boris Sabotovich
Спасибо за обратную связь. В японской корпоративной культуре, как и в азиатской в целом сильно влияние семейных кулбтурных традиций. В частвности в Японии до сих пор существуют договора пожизненного найма. Мне кажется в Российских реалиях у нас свой путь к эффективному управлению с учетом ментальности. Думаю что он некий промежуточный между западной и азиатской модели.
Ответить
Dmitriy I. Sannikov
Переход на эту схему был экспериментом? В процессе какие-нибудь минусы появлялись?
Ответить
Boris Sabotovich
Скорее необходимостью и желанием как то струткурировать хаос не в ущерб эффективности. Из минусов - очень сложно отладить внутренний процесс взаимодействия (чем до сих пор и занимаемся), так как нужны четкие критерии качества выполненной работы между отделами, а то все может скатиться в субъективный фактор на уровень нравится/не нравится. При возникновении конфликта, тратим много сил на устранение причин спора. Плюсов все же значительно больше.
Ответить
Симулятор бизнес-процессов
Сервис имитационного моделирования и оптимизации бизнес-процессов
Prolis Labkk
Вы от функционального распределения организационной структуры перешли на ... функциональное. Если бы переместили дизайнера в проект, то была бы процессная структура, а если бы смешали функциональное и процессное, оставили бы дизайнера в отделе дизайнеров под административным управлением, но передали бы управлению им проектному менеджеру, то получилась бы матричная система.
Ответить
Boris Sabotovich
В процессе написания статьи, я опирался не на теорию а на реальный наш практический опыт. Изначально была линейная структура, от нее и исходили. Любая модель управления на практике окажется сильно измененной от первоначального теоретического варианта. Так же как и классифицируя уже имующуюся структуру, можно не заметить множества нюансов. Так, например, у нас дизайнер остается в отделе дизайна, а ответсвенность за качество его работы несет арт директор, при тесном взаимодействии с РП который образно является заказчиком дизайна. Так же как и QA прямо РП не подчиняется, но несет ответсвенность перед ним за сроки выполнения задачи. При этом мнение РП является существенным фактором принятия решения по поощрению/взысканию специалиста, а сам РП обладает правом мотивировано поменять дизайнера или QAщика. Назвать эту схему в чистом виде функциональной нельзя, но согласен, что ближе всего она именно к ней.
Ответить
Выбрать файл
Блог проекта
Расскажите историю о создании или развитии проекта, поиске команды, проблемах и решениях
Написать
Личный блог
Продвигайте свои услуги или личный бренд через интересные кейсы и статьи
Написать