Как распределить зоны ответственности в компании

В этом материале объясню свою точку зрения.

Кейс

Когда я жил в Нью-Йорке, познакомился в бизнес-клубе с женщиной. Она горела идеей открыть бизнес по производству вкусного и полезного печенья. В течение полутора лет она разрабатывала рецепт: по её замыслу, в составе не должно быть сахара, муки и молочных продуктов, но при этом печенье должно быть вкусным. Задача непростая, но она справилась. Сделала брендинг, разработала торговую марку, начала производство. Начала предлагать свою продукцию кофейням, а их на Манхэттене тысячи, постоянно появляются новые.

Печенье начало пользоваться спросом, бизнес пошёл в гору, владелица отошла от производства. Но заметила, что теперь она только бегает по кофейням и убеждает их руководство взять продукцию. Решила делегировать эту обязанность, наняв коммуникабельную сотрудницу. Но никакие другие функции передать ей владелица не могла, у новенькой попросту не хватало квалификации.

В чём ошибка

Моя знакомая пошла по стандартному пути, так делают многие владельцы. Бизнес тех, кто предпочитает нанимать узких специалистов, выглядит следующим образом: есть владелец, который отвечает за всё, и исполнители, выполняющие примитивные функции. Такой подход приводит к перегрузке и стрессу владельца. Он будет «переставлять руки и ноги» исполнителям и решать любую проблему, которая мало-мальски выходит за их зону ответственности.

Почему не стоит брать узких специалистов на старте

Из-за этого компания перестанет расти, застрянет на одном уровне, всё из-за неправильного распределения обязанностей. Да, идея узких специализированных функций очень привлекательна. Но строить бизнес и организацию нужно сверху вниз: сначала должны появляться люди, которые отвечают за целые области.

Если вернуться к кейсу моей знакомой, то она могла сразу начать поиск директора по маркетингу и продажам, рассказав о планах и перспективах своей компании. Так как бизнес на старте, пока ему нужно будет 80% времени бегать по кофейням. Со временем у него появятся маркетологи и продавцы, которыми он будет управлять. Уверен, что она легко бы нашла человека с амбициями, но который был бы согласен сначала выполнять работу рядового сотрудника. Но эта идея даже не пришла ей в голову.

Что делать

Возьмите лист бумаги и опишите все процессы, которые есть у вас в компании. Распределите так, чтобы получились области ответственности. Например, директор по маркетингу — работа с социальными сетями, реклама, взаимодействие с покупателями. Попробуйте нарисовать функциональную оргструктуру и распределить функции так, чтобы у одного руководителя было пять-семь прямых подчинённых. Она поможет понять, сколько людей и на какие должности вам нужно нанимать. Это поможет правильно составить объявление о найме и провести собеседование.

Вывод

Когда вы создаёте бизнес, старайтесь не нанимать просто рабочие руки. Ищите людей, которые готовы стать чем-то большим, и делегируйте им целые области. Таким образом вы сможете нанять сотрудников, которые потенциально займут ключевые позиции. Да, возможно, сначала им не будет хватать опыта, но ментально они будут видеть себя руководителями.

Нанимайте людей, готовых брать ответственность за целую область и в будущем ею управлять. Да, они будут приносить проблемы, и вам придётся их обучать. Но если вы выбрали правильного человека, то с ростом бизнеса нагрузка на вас как на владельца не будет расти, вы не станете слабым звеном, из-за перегрузки которого бизнес перестанет расширяться.

— Александр Высоцкий специально для Probusiness