Кадры решают все: как сеть «Магнолия» удерживает сотрудников в условиях текучки в ритейле

Масштабы текучести и причины оттока

Розничный сектор традиционно отличается одним из самых высоких уровней текучести персонала. В 2023 году средний показатель текучести в ритейле достигал около 58%, а в крупнейших сетях — до 80% сотрудников в год. В 2024-м ситуация лишь незначительно улучшилась — в среднем кадровая нестабильность снизилась до порядка 45%, однако в отдельных компаниях по-прежнему удерживается на уровне 75–80% . Это существенно выше, чем в большинстве других отраслей экономики. Согласно совместному исследованию hh.ru и сервиса ментального здоровья Via MD, опубликованному 30 мая 2025 года, каждая вторая компания в России столкнулась с ростом текучести кадров за последний год. При этом 26% работодателей отметили увеличение уровня увольнений на 10–20%, а 24% — более чем на четверть. Особенно остро проблема проявляется в крупных компаниях со штатом более 1000 человек: 30% из них зафиксировали динамику увольнений свыше 25%. В то же время компании среднего размера (101–500 сотрудников) реже сталкиваются с частой сменой персонала — только 20% сообщили о подобных показателях.

Основными причинами оттока персонала остаются низкая заработная плата, отсутствие карьерных перспектив, жесткий график работы и эмоциональное выгорание. Последний фактор приобретает все большую значимость: по данным исследования, 77% работодателей признают, что эмоциональное истощение сотрудников негативно влияет на климат в коллективе и способствует росту текучести.

Однако, несмотря на это, только 17% компаний инвестируют в удержание персонала. Основной акцент по-прежнему делается на найм (68%), тогда как обучение и программы благополучия получают лишь 13% и 2% бюджета соответственно.

«В ближайшие годы забота о ментальном здоровье станет ключевым фактором устойчивости команд», — считает Магомед-Амин Идилов, основатель сервиса ментального здоровья Via MD.

Дополнительные факторы оттока включают жесткие условия труда и ошибки в управлении персоналом. Например, практиковавшиеся в некоторых компаниях штрафы для сотрудников за мелкие нарушения не решают проблем, а только подталкивают людей к увольнению. Исследование Роскачества подтвердило, что систематическое применение штрафов ведет к росту числа увольнений — работники предпочитают искать более комфортные условия. Постоянные наказания формируют в коллективе негатив и снижают мотивацию, что лишь усиливает текучесть.

Модель удержания персонала на примере «Магнолии»

Тем не менее, на рынке уже появляются практики, доказывающие эффективность инвестиций в удержание сотрудников. Один из показательных примеров — опыт сети продуктовых магазинов «Магнолия» (московский ритейлер формата удобных супермаркетов). Компания выстроила систему управления персоналом, нацеленную на снижение текучести и повышение лояльности сотрудников. Здесь многие сотрудники работают по 5–10 лет и проходят путь от кассира до управляющего.

1. Корпоративная культура без страха и штрафов

В «Магнолии» отказались от системы штрафов. Руководство строит горизонтальные связи — директор магазина может напрямую связаться с топ-менеджером, не проходя формальные инстанции. Такая модель дает ощущение доверия и автономии, снижая внутреннее напряжение.

2. Наставничество и адаптация с первого дня

Каждому новому сотруднику назначается наставник, который помогает освоиться. Вводный тренинг, мягкое погружение и психологическая поддержка в первые недели позволяют значительно снизить риск увольнения в первые три месяца.

3. Реальные карьерные треки

«От кассира до управляющего» — в «Магнолии» это не лозунг, а практика. Сотрудники, проявившие себя, получают предложения по росту без необходимости искать новые позиции вне компании. Внутренний кадровый резерв — один из ключевых инструментов удержания.

4. Финансовая стабильность

В условиях инфляции и нестабильности в других секторах, «Магнолия» обеспечивает своевременную выплату заработной платы и прозрачную систему мотивации. Это воспринимается как гарантия, особенно для тех, кто обеспечивает семью или снимает жилье — типичный профиль сотрудников фронт-линии в столичном ритейле.

Некоторые сотрудники работают в сети 5–10 лет, пройдя путь от кассира до управляющего.

«Я пришла в „Магнолию“ продавцом семь лет назад. Меня поддержали, всё объяснили. Сейчас я управляющая. Здесь ощущается команда — ты не просто работаешь, а развиваешься», — делится одна из сотрудниц сети.

Все эти меры в комплексе работают как единая модель удержания. Отказавшись от жесткого администрирования в пользу развития корпоративной культуры, «Магнолия» стремится снизить текучесть до минимально возможного уровня. В фокусе — создание таких условий, при которых сотрудникам комфортно и выгодно оставаться в компании. Это лишь один из подходов, применяемых на рынке, но показательно, что он дает альтернативу бесконечному найму. Вместо того чтобы непрерывно латать «кадровые дыры» новыми людьми, компания инвестирует в тех, кто уже работает, повышая их вовлеченность и продуктивность.

Кадровая устойчивость как фактор операционного успеха

Высокая текучесть кадров сегодня постепенно осознается как стратегическая угроза для розничного бизнеса. Постоянная сменяемость сотрудников ведет не только к росту расходов на подбор и обучение, но и напрямую сказывается на качестве сервиса, управляемости магазинов и, в конечном счете, на выручке. Если коллектив не успевает сформироваться и сработаться из-за большого оттока, страдает операционная эффективность: новые продавцы хуже знают ассортимент, менеджерам приходится тратить время на ввод в должность, падает уровень обслуживания клиентов. Кадровый вопрос выходит за рамки HR-служб и становится частью риск-менеджмента компаний.

Все больше игроков рынка понимают, что удержание персонала — это инвестиция в устойчивость операций. По мере усиления кадрового дефицита акценты смещаются: вместо «кадрового конвейера» с постоянным наймом лучшие работодатели делают ставку на повышение лояльности действующих сотрудников. Как отмечают эксперты, работодатели в 2025 году явно перешли от «истерического найма» к долгосрочному планированию: удержание кадров выходит на первое место в стратегии развития компании . Ритейл начинает рассматривать корпоративную культуру и работу с персоналом как важнейшие факторы конкурентоспособности.

Вывод: для розничной торговли текучесть кадров — не просто HR-проблема, а стратегический вызов ближайших лет. В условиях растущего рынка нехватка опытного персонала способна затормозить экспансию и подорвать качество работы торговых сетей. Ответом могут стать устойчивые кадровые практики: инвестиции в мотивацию, обучение, комфортные условия труда и вовлеченность сотрудников. Такие вложения окупаются снижением текучести и повышением производительности. Удерживая ценных людей, ритейлеры сохраняют непрерывность бизнес-процессов и укрепляют операционную устойчивость — то, что в итоге напрямую отражается на успешности бизнеса в долгосрочной перспективе.

Источник: https://companies.rbc.ru/news/cv6aZbtrNK/kak-pobedit-tekuchku-kadrov-v-ritejle/