Лучшие статьи и кейсы стартапов
Включить уведомления
Дадим сигнал, когда появится
что-то суперстоящее.
Спасибо, не надо
Вопросы Проекты Вакансии
Эксперт в развитии, оптимизации и безопасности бизнеса
Рекомендуем
Продвинуть свой проект
Лучшие проекты за неделю
26
Битрикс24

Битрикс24

www.bitrix24.ru

16
Отследить-посылку

Отследить-посылку

B2B-сервис трекинга посылок

14
myPreza

myPreza

mypreza.ru

13
WebResidentTeam

WebResidentTeam

webresident.agency

12
Perezvoni.com

Perezvoni.com

perezvoni.com

11
Expresso

Expresso

www.expresso.today

10
YAGLA

YAGLA

yagla.ru

10
Reader

Reader

Интернет-журнал о современных технологиях.

Показать следующие
Рейтинг проектов
Подписывайтесь на Спарк во ВКонтакте

Управленческая сила

249 0 В избранное Сохранено
Авторизуйтесь
Вход с паролем
Пока вы не сумели обеспечить четкой управляемости и нужной себестоимости процессов, нечего ставить перед собой более высокие цели.

Для того чтобы власть была не только сильной, но и, что не менее важно, устойчивой и эффективной, следует обеспечить оптимальную на данный момент комбинацию власти правил и власти личности.

И та, и другая власть может быть как сильной, так и слабой, поэтому могут иметь место четыре основных варианта сочетаний видов власти.

Сильная власть руководителя и сильная власть правил.

При таком сочетании могут быть сформированы две самые устойчивые модели.

Авторитарная модель предполагает единоличное управление с максимальной централизацией принятия решений и, соответственно, минимальным делегированием полномочий. Подчиненных в этом случае стоит подбирать с максимальной степенью исполнительности (высоким уровнем по шкале лояльности) и средним уровнем самостоятельного мышления. «Вектор» руководителя поглощает «векторы» подчиненных.

Руководитель сам разрабатывает правила, обязательные для себя самого и для подчиненных, после чего внимательно следит как за их соблюдением, так и за эффективностью использования.

Авторитарная модель управления позволяет хорошо решать такие задачи, как экстенсивное развитие и выход из кризиса. Основным недостатком такой модели является обратная сторона суммы ее достоинств. Высокую устойчивость этой модели обеспечивают как раз централизация власти, зависимость от руководителя (предполагается, что хорошего) и относительная простота системы управления.

Эти же факторы по мере развития системы приводят к снижению скорости принятия решений, что неизбежно порождает проблемы при увеличении системы и/или усложнении рыночных составляющих: высокая турбулентность, ужесточение конкуренции, качественные изменения.

Саморазвивающаяся модель предполагает максимальную децентрализацию управления. Руководитель в этой модели оставляет за собой только самые основополагающие функции, с помощью которых задает даже не стратегические, а смысловые парадигмы (на уровне миссии), да и то активно привлекает максимально возможное по количеству и иерархии количество подчиненных.

Подчиненных для этой модели лучше подбирать с таким редчайшим сочетанием качеств, как уровень самостоятельного мышления, сильная внутренняя дисциплина и высокие моральные качества. «Вектор» руководителя синергетически усиливается «векторами» его подчиненных. Подчиненным делегируется максимальное количество полномочий, после чего они самостоятельно разрабатывают и решают тот набор задач, который отвечает совместно разработанным и, естественно, разделяемым ими идеологическим парадигмам.

Такая модель является предметом неусыпных мечтаний многих продвинутых руководителей и позволяет осуществлять задачи либо по формированию «вечных» и «глобальных» компаний, либо по управлению небольшим бизнесом, где все основано исключительно на интеллекте и совести участников. Основными недостатками такой модели являются высокая сложность системы управления, необходимость высочайшей управленческой квалификации самого руководителя или руководителей, а также — наличие мощнейших внутренних устоев у всех без исключения участников процесса.

Пусть вас не удивляет, что я упоминаю эти параметры в качестве недостатков, так как ориентируюсь на то, что практическая организация правильной комбинации таких параметров представляет собой задачу настолько сложную, что ее решение доступно лишь «чемпионам».

Поэтому на этой модели я бы повесил табличку: «Не влезай, убьет!»

Сильная власть руководителя и слабая власть правил.

Такое сочетание формирует диктатуру. Диктатор, в отличие от авторитарного руководителя, не создает систему правил и в процессе управления опирается исключительно на свои сиюминутные решения. Так же как и в авторитарной модели, полномочия централизованы. Кроме того, предельно централизована информация. Термин «сиюминутные решения» отнюдь не означает, что эти решения плохие и не отвечают ситуации. Проблема в том,что подчиненные, лишенные любой информации, кроме той, которая непосредственно относится к их участку работы, а также правил, которые бы позволили как-то обдумать перспективные алгоритмы поведения, оказываются в положении пушечного мяса. Они прекращают всякую самостоятельную деятельность и находятся в перманентном ожидании очередного пинка. Такая модель позволяет выжимать все соки из подчиненных без какой-либо положительной мотивации, что часто развращает руководителя, способствует развитию его отрицательных качеств.

Подчиненных для такой модели следует подбирать с низким уровнем собственного достоинства, что, как правило, предполагает и соответствующую квалификацию.

Модель довольно неустойчива, так как может быть успешно реализована только в течение короткого отрезка времени, в определенных сегментах и/или при неразвитом рынке, следовательно — очень чувствительна к малейшим изменениям рыночных составляющих.

Слабая власть руководителя и сильная власть правил.

Такая модель является в некотором роде бюрократической. Руководитель является скорее «смотрящим», который не обладает возможностями для изменения правил, а может только контролировать их соблюдение. Он опутан ими с головы до ног, как, впрочем, и его подчиненные. Подчиненных для такой модели следует подбирать с низким уровнем мотивации к достижению результата, с высоким уровнем заинтересованности в стабильности и с ориентацией в первую очередь на выполнение процессов. По таким принципам построены многие интернациональные компании, да и отечественные гиганты берут с них пример с упорством, достойным куда лучшего применения. От конкретного человека зависит немного, все определяется многочисленными и разнообразными правилами. Подчиненные стремятся изыскать (и, конечно, находят,благо правил достаточно) любые основания для непринятия решений. Американский нефтяной магнат Жан Поль Гетти сравнивал эту ситуацию с поездкой в поезде. То ли ты перемещаешься со скоростью 60 километров в час, то ли ты просто сидишь, а 60 километров в час делает поезд.

Модель хорошо позволяет поддерживать те или иные параметры самой системы, мало зависит от персонала и отличается высокой

«дуракоустойчивостью». Слабой стороной модели является то, что она обладает высокой степенью сопротивления по отношению к изменениям и развитию. Поэтому модель устойчива только в среде с низким уровнем турбулентности и/или при гиперпревосходстве над конкурентами.

Это модель корпоративной анархии: люди делают, что хотят. Абсолютно игнорируя интересы как системы, так и ее руководителя, они решают в первую очередь свои задачи. Задачи же самой системы они будут решать только в случае максимального совпадения со своими интересами. По сути, подчиненные эксплуатируют ресурсы структуры. Господствуют иждивенческие настроения, лень и безответственность. Эта модель способствует разрушению рабочих процессов и общей деградации системы. Задач, которые можно было бы реализовать с такой моделью, нет. Об устойчивости говорить не приходится вообще, система полностью зависит от благоприятного сочетания внутренних и внешних факторов. Ситуация неуправляема, и вопрос в том, сколько может продлиться «везение».

Памятка к практическому применению моделей

• Та или иная модель формируется в зависимости от того, как и с помощью каких ресурсов вы реализуете функции власти.

• Формировать сочетание власти правил и власти личности лучше сознательно, с учетом сильных и слабых сторон каждой из моделей для выполнения различных стратегических задач, стоимости формирования модели, а также необходимого набора сопутствующих действий.

• Чрезмерное ослабление власти очень опасно, так как практически всегда приводит к распаду системы, чрезмерное же усиление власти не столь однозначно негативно по своим последствиям.

Источники управленческой силы.

Должностные источник власти

Полномочия. Они прилагаются к должности руководителя. Полномочия предполагают наличие определенного набора прав и обязанностей по принятию самостоятельных действий. Наличие полномочий руководителя включает в себя его право и обязанность управлять своими подчиненными, что предполагает обязательность владения им необходимым набором управленческих инструментов.

Подчиненные в свою очередь обязаны подчиняться руководителю уже согласно своим служебным обязанностям.

Устрашение. Среди полномочий руководителя есть права/обязанности наказывать своих подчиненных морально, административно и материально. На поведение подчиненных будет влиять то, насколько для них нежелательны те или иные наказания.

Награждение. Руководитель имеет право/обязанность использовать средства морального, административного и материального поощрения. На поведение подчиненных будет влиять то, насколько они желают получить тот или иной комплект наград.

Информация. Руководитель располагает необходимой подчиненным информацией относительно выполняемой ими работы, благодаря чему может оказывать влияние на их поведение.

Персональные источник власти (Влияние)

Квалификация. Возможно, что руководитель является хорошим специалистом в какой-либо области. Подчиненные ему сотрудники могут подчиняться, доверяя знаниям и признавая их полезными для выполнения порученной им работы.

Опыт. Если руководитель обладает большим опытом в решении каких-либо вопросов, то подчиненные сотрудники могут ему

подчиняться, доверяя его решениям.

Результативность. Если руководитель человек энергичный, умеет организовать рабочий процесс, мобилизовать других, мотивировать группу к действию, способен сдвинуть работу с мертвой точки, преодолеть препятствия и находить выходы в трудных ситуациях, то его подчиненные последуют за ним, так как будут уверены в достижении нужных им результатов.

Харизма. Если руководитель обладает уникальной комбинацией личностных качеств, которая притягивает к нему людей, восхищает их, то они будут ему подчиняться, чтобы заслужить одобрение или избежать порицания.

Возраст. Если руководитель старше своих подчиненных, то его влияние на них будет определяться их социальными стереотипами

относительно поведения младшего по отношению к старшему.

Положение. Этот источник личной власти, как правило, опирается на несколько других источников. Например, руководитель обладает опытом, квалификацией и результативностью, обеспечивающими ему реальную власть, которая больше его должности и связанного с

ней объема полномочий. Нередко встречаются неформальные лидеры среди рядовых сотрудников, от которых зависит, как именно будет выполняться распоряжение обладающего полномочиями руководителя и будет ли оно выполняться вообще.

Чем больше источников использует руководитель, тем выше прочность и стабильность его власти. Справедлива и обратная закономерность.

Пока вы не сумели обеспечить четкой управляемости и нужной себестоимости процессов, нечего ставить перед собой более высокие цели.

Близкое по теме:

Системы управления и принуждение

Операционные системы управления

Лояльны ли Вы и Ваши сотрудники?

Присутствуют цитаты из книги «Вы или Вас…»

Автор А.Фридман

0
Комментариев еще не оставлено
Выбрать файл
Читайте далее
Загружаем…
Блог проекта
Расскажите историю о создании или развитии проекта, поиске команды, проблемах и решениях
Написать
Личный блог
Продвигайте свои услуги или личный бренд через интересные кейсы и статьи
Написать