Маркетинговые ошибки больших брендов
Ошибаться корпорации могут по-разному: например, решив мошенничать. Вот Volkswagen подделывал результаты исследований токсичности дизельного топлива. Отдельная категория провалов — маркетинговые, которые порой обходятся в суммы, сопоставимые с бюджетами небольших стран. Как так? Вроде видим покупателя, знаем, что он хочет и как на этом желании заработать деньги, но на проверку оказывается — ничего не знаем.
Пересказываю ключевое из спецпроекта о провалах брендов и рассуждаю, как селлерам любого масштаба использовать чужие ошибки для роста собственных продаж. В конце текста — чек-лист по тому, как понять своих покупателей.
Ко мне пристает автомобиль!
Представьте, вам около 30 лет, вы — девушка. Вы получаете странное письмо: розовая бумага, отправитель не указан. Открываете, а там:
Вчера мы встретились на улице, и я обратил внимание, как ты смотрела на меня. Мне нужно побыть с тобой всего пару минут, я обещаю, ты не забудешь наш небольшой совместный опыт
Вчера мы встретились на улице, и я обратил внимание, как ты смотрела на меня. Мне нужно побыть с тобой всего пару минут, я обещаю, ты не забудешь наш небольшой совместный опыт
Или же вы — мужчина. Ваша девушка/жена получает странное розовое письмо, а там...
Получившие письма женщины запирались дома, боясь, что их преследует психопат. Кампанию лично осудила министр социальных дел Испании. Было прожито много сцен ревности и разлуки. Запуская рекламу новой машины, Fiat вряд ли рассчитывал на обвинения в домогательствах. Компания хотела заинтриговать, а потом удивить, отправив второе письмо с объяснением, что влюбленный незнакомец — это новый Fiat.
Страшнее для Fiat были не штрафы, а плата временем: дела компании шли не очень (прибыль с $750 млн упала в два раза, корпоративный долг вырос до $2,6 млрд). Конкуренты мчались вперед. Есть ли в такой ситуации что-то важнее, чем время и его грамотное распределение?
- Ошибка: в Fiat не подумали, кому отправлять письма, какая у потребителей будет реакция — не стали заморачиваться такой глупостью. Fiat — искусство ради искусства.
- Как быть селлерам: важно понимать покупателя, чтобы быть уверенным в продукте и его продвижении. Понимание покупателя — это не просто: «ЦА — женщины 35+, большие города, доход выше среднего». Это про то, что этой ЦА нравится, а что — нет.
Скандал с Fiat — в спецпроекте Спикс.
Снимите это немедленно
H&M любит попадать в скандалы. Из-за пожаров на фабриках компании в Бангладеш профсоюзы потребовали от H&M ужесточения требований к безопасности, но ритейлер предложил рабочим просто посмотреть обучающий фильм о безопасности труда. Ну и куда без детского труда по 12 часов за 15 центов (13 рублей) в час в Бирме.
В H&M то ли не понимали, что их покупателям не нравится пренебрежительное отношение к людям, то ли гнули мазохистскую линию и в 2018 году облажались еще раз, запустив рекламу с чернокожим мальчиком в худи с надписью «Самая крутая обезьяна в джунглях». Вместо лавины продаж — шквал критики. Лицо бренда разрывает контракт, покупатели в ЮАР громят два магазина ритейлера, за год прибыль падает на 62%. Нераспроданной одежды на складах копится на $4 млрд. Для меня загадка: бизнес — это ведь про планирование, как можно было отправлять корабль в плавание, не изучив днище и не заметив в нем огромных дыр? О скандале с H&M — в спецпроекте Спикс. Макдоналдс недооценил умение потребителей возмущаться и то, насколько у них добрые души. Плата: миллионы долларов. Как это получилось: Макдоналдс запустил в богатой и сытой Норвегии бургер McAfrika во время массового голода в Африке (голодали 19 миллионов человек, подобное последний раз, возможно, было в Средневековье). Осудили компанию все: от активистов до Международного Красного Креста. Даже организовали что-то на грани с современным искусством, раздавая на входе в «макдаки» крекеры, которые используют в экстренных ситуациях для помощи голодающим. Для Макдоналдс, конечно, все закончилось хорошо, ведь на любую проблему у них есть решение — много долларов на счетах (чему обрадовались европейские борцы против голода в Африке). О скандале с Макдоналдс — в спецпроекте Спикс. Как доктор Джекилл и мистер Хайд Coca-Cola и Pepsi неразлучны. Они тратят на маркетинговую войну почти $7 млрд в год. Чтобы показать Pepsi ее место и отвоевать молодежную аудиторию Coca-Cola разработала New Coke и заменила ею всю колу классической рецептуры (фокус-группы одобрили). Фанаты скупали сотни бутылок олдскул кока-колы про запас, организовывали сообщества за возвращение классики, а в корпорации пытались понять, что сделали не так. Нанятый Coca-Cola психиатр, прослушав записи звонков на горячую линию, заключил, что покупатели говорили об изменении рецептуры так, словно речь шла о смерти родственника. Coca-Cola сдалась и через 2 месяца после запуска напитка вернула оригинальный рецепт. Вся эта неудача обошлась компании в $30 млн, на нынешние деньги — 100 миллионов. О скандале с Coca-Cola — в спецпроекте Спикс. Одну найдем — о британской бутербродной пасте Marmite. Мармайт подходит для ЗОЖ, но супер странная на вкус (и цвет подозрительный). Производитель позиционировал мармайт как пасту для всех: реклама сообщала, что и дети, и взрослые ее любят. А то, что многие покупатели буквально ненавидят ее специфический вкус производитель игнорировал. Навязчивое позиционирование пасты как «универсальной» только удваивало неприязнь и роняло прибыль. Было принято смелое решение стимулировать не только любовь, но и ненависть. Тогда родился слоган «Любить или ненавидеть». Его авторы говорили, что ничего не придумывали, а просто констатировали факт. За 10 недель продажи мармайта выросли на 13%. Зная предпочтения и антипатии потребителя, можно играть на них, увеличивая продажи. История Marmite — в спецпроекте Спикс. Риск неизбежен для любого бизнеса, даже самые реалистичные гипотезы не всегда оправдываются. Но можно подготовиться к проблемам, а можно бить наугад. Сегодня Coca-Cola — лидер рынка, за два года ее прибыль выросла на $4 млрд. Это стало возможно после принятия новой маркетинговой стратегии, постулирующей клиентоориентированность на новом уровне. Почему компания так запоздала с решением и заплатила 100 миллионов за ошибки? Все просто: в те годы альтернативы фокус-группам не было, а они — инструмент сомнительной эффективности. Допустим, кока-колу пьют 400 миллионов человек. Чтобы оценить их отношение к новому продукту, вкусу или дизайну с точностью 99% и погрешностью 1% по законам социологии потребуется опросить 16.640 человек. Стандарт фокус-групп — 8-12 респондентов. Не нужно быть математиком, чтобы увидеть разницу. Сегодня все иначе: большие корпорации и небольшие магазины могут анализировать отзывы покупателей, обратную связь тех, кто заплатил за продукт деньги. Отзывы часто не ценят по достоинству, что странно, ведь 93% покупателей читают их перед покупкой, а 84% доверяют им так же, как личным рекомендациям. Чек-лист: Если вы терпеливый человек, у которого впереди целая жизнь, можно все сделать вручную, читая отзывы покупателей и отслеживая развитие тем. Тем, кто ценит свое время и точность, лучше положиться на сервис автоматизации таких наблюдений. Спикс может автоматизировать каждый из этих шагов, сэкономив время и оставив голову достаточно свежей для принятия стратегических решений — так, чтобы все получилось без «Упс». 12 и 13 сентября 2024 года Спикс примет участие в New Retail Forum. Центральная тема форума — построение эффективной маркетинговой стратегии. На стенде 2.11, который станет настоящей лабораторией аналитики отзывов, лично расскажем о том, как не допустить позорных ошибок. Приходите, чтобы узнать больше об инструментах для понимания своего покупателя.
Сытым — есть, голодным — голодать
Газики — на выход
А позитивные истории есть?
Если так ошибаются корпорации, значит, бизнесу поменьше не на что надеяться?
