Повысили лучшего официанта до руководителя: что собственнику передать ему за 4 недели
Ниже мой разбор по неделям: что передать в каждую из первых четырёх и как проверить, что передано.
Почему лучший официант чаще всего не справляется
Хороший официант умеет то, что видно гостю. Работа управляющего другая, и в зале ей не научишься:
| Что умеет лучший официант | Что нужно управляющему |
| Держит свои столы | Составляет график смен на всех |
| Продаёт гостю | Заказывает продукты и следит за фудкостом |
| Снимает конфликт с гостем | Делает замечание вчерашнему напарнику |
| Знает порядок подачи | Учит новичка и проверяет, что тот понял |
Лучшего официанта повышают в управляющие у многих владельцев, с которыми я говорю. И лучшего исполнителя ставят в руководители не только в общепите. Gallup оценивает, что талант к управлению людьми есть примерно у одного человека из десяти, а компании выбирают в руководители человека с нужным талантом лишь в 18% случаев. Экономисты Benson, Li и Shue по данным о продавцах в 131 фирме показали: компании повышают за результат в продажах, хотя другие качества лучше предсказывают успех на руководящей работе.
Угадать талант к управлению трудно. Проверить, передана ли работа, гораздо проще.
Как собственник сам делает из лучшего официанта слабого управляющего
У владельцев, с которыми я говорю, повышение идёт по одной схеме:
- Объявляют о повышении одной фразой и не говорят, за что он теперь отвечает.
- Говорят «ты теперь за зал отвечаешь» и уходят заниматься своим.
- Не передают ни график, ни закупки, ни цифры: «покажу, когда будет время».
- Через две недели видят, что график составлен по-старому, а новичок ходит без наставника.
- Решают, что человек не потянул.
Между первым и последним шагом работу управляющего ему так и не передали.
Как передать работу управляющего по неделям
Переход занимает месяц. Каждую неделю собственник отдаёт одну часть работы, а новый управляющий показывает результат.
| Неделя | Что передать | Как проверить |
| Первая | Распорядок дня: открытие, обед, вечер | Утром он сам называет порядок дня, вы не подсказываете |
| Вторая | График смен и заказ продуктов | График прислан вам к сроку, заказ ушёл поставщику без вашей правки |
| Третья | Приём и обучение новичка, разбор ошибок смены | Новичок вышел по плану, разбор смены прислан вам после закрытия |
| Четвёртая | Цифры: фудкост, ФОТ, выручка | Он объясняет отклонение раньше, чем вы спросите |
Если точек несколько, неделю рядом с новым управляющим вы, скорее всего, не проведёте. Тогда распорядок дня с ним дважды проходит управляющий соседней точки, а вы проверяете по тому, что вам присылают: график к сроку, разбор смены после закрытия, три числа раз в неделю созвоном. Страница дня и порядок обучения новичка пусть будут одни на все точки. Следующего управляющего тогда не придётся учить с нуля.
Первая неделя: как передать день управляющего
В первую неделю передают не людей и не бюджет, а распорядок дня. Владелец ресторана NAPOLI Владимир Бобрышев описывает это так: управляющий должен понимать, что он делает утром (подготовка к открытию, открытие, летучка), днём (обед, поставщики, вопросы маркетинга, подготовка к вечеру) и вечером. «У нас это все прописано», — говорит он.
Что сделать собственнику: записать этот день на одну страницу, часы и действия, и пройти его вместе с новым управляющим дважды. Первый раз показываете, второй раз он ведёт, а вы смотрите.
Как проверить: в среду утром попросите его без бумаги назвать, что он делает до открытия и в обеденный час. Если он отвечает, что помогает в зале, работа не передана.
Вторая неделя: как передать график и закупки
На второй неделе передают то, что раньше делал собственник и что стоит денег: график смен и заказ у поставщиков. Из чего состоит эта работа, видно по вакансиям. В объявлении на управляющего рестораном в Москве (hh.ru, вакансия 135944901) перечислены управление залом, кухней и баром, участие в подборе, обучении и адаптации, недельный график и табель, заказ и контроль поставок, инвентаризация, требования по товарообороту и прибыли. Официант в этом списке знает от силы одну строку.
Что сделать: первый график он составляет вместе с вами, второй самостоятельно. Заказ продуктов — так же, две недели рядом, потом сам.
Как проверить: график вышел к сроку и вы ничего в нём не переставили. Если переставили, объясните почему, а не исправляйте молча. Иначе он усвоит, что решает всё равно собственник.
Третья неделя: как передать обучение новичков и разбор смены
Третья неделя самая тяжёлая: новый управляющий впервые командует бывшими коллегами. Ему надо принять человека, объяснить работу и сказать вчерашнему напарнику, что тот сделал неправильно.
Что сделать: заранее разделить, что решает он, а что вы. Приём новичка, план его первых смен, разбор ошибок после закрытия — его зона. Дисциплинарные решения и увольнения на этом этапе остаются за вами. Дайте ему письменный порядок обучения новичка, чтобы не выдумывать его каждый раз.
Как проверить: новичок вышел на смену по плану, а после смены есть запись, что получилось и что нет.
Многое решает, в каком ресторане он сам вырос. Евгения Пошехонцева, HR-эксперт и бывший HRBP «Сыроварни», пишет: большинство нынешних управляющих сами выросли в «больных» ресторанах, где обучение означает «иди сам разберись», а обратная связь — публичную порку. Новый управляющий повторит то, что видел, поэтому другой порядок ему нужно показать, а не только назвать.
Четвёртая неделя: как проверить, что он управляет цифрами
На четвёртой неделе передают деньги: он должен видеть, из чего складывается результат ресторана. Бобрышев называет цифры своего заведения: ФОТ вместе с материальной мотивацией около 25–27%, столько же фудкост, коммунальные и хозяйственные расходы 10%, маркетинг 5%, остальное прибыль. Это цифры одного ресторана, у вас будут свои. Мысль у него общая: если управляющий не знает этих цифр и боится их, он допускает главную ошибку.
Что сделать: раз в неделю, на точке или созвоном, двадцать минут разбираете три числа. Вы называете плановое значение, он — фактическое и причину отклонения.
Как проверить: он сам приходит с отклонением и версией причины. Если объясняет только после вопроса, цифрами пока управляете вы, а не он.
Как понять, что руководитель не справляется с работой
Помогать залу в час пик нормально. Плохо, когда поднос у него вместо графика и закупок. Главный признак, что переход не удался: в пятницу вечером новый управляющий стоит в зале с подносом, а график не составлен и заказ не отправлен.
Признаки помельче:
- график приходит от собственника или составляется в последний вечер;
- новичок вышел на смену без обучения, потому что некому было показать;
- поставщику звонит владелец, а не управляющий;
- на вопрос «как прошла неделя» он рассказывает про гостей, а не про людей и цифры.
Через месяц задайте себе три вопроса:
- Что произошло за неделю, пока вас не было, и узнали вы об этом от него или от персонала?
- Сколько решений за последнюю неделю вы приняли вместо него?
- Может ли он открыть, провести день и закрыть ресторан без звонка вам?
Если на все три вопроса ответ хороший, работа передана. Если хоть на один ответ плохой, следующую неделю тратите на ту же часть работы, а к новой не переходите. Когда владелец говорит мне, что новый руководитель не справляется со своими обязанностями, я спрашиваю, какие обязанности ему передали и что он решает сам.
Что сделать собственнику, чтобы вчерашний официант смог управлять людьми
Самое трудное в первые недели — не научиться, а стать начальником для вчерашних коллег. Без вашего слова он для них всё тот же официант.
Объявите смене заранее и письменно, с какого числа он отвечает за график, приём новичков и разбор смены, а что остаётся за вами. Один раз на планёрке, без оговорок. Пока смене не сказали, что решает он, любое его требование звучит как просьба.
Не отменяйте его решение при людях. Если он ошибся, разберите это после смены наедине. Иначе смена быстро выучит, что к нему ходить бесполезно, а сам он перестанет решать.
Тому же научите и его: замечание вчерашнему напарнику — после смены, один на один, по записи разбора, а не при всех.
