Стандартизация бизнес-процессов не отменяет перемены: руководителю о 5 днях остановки завода
Стандартизация бизнес-процессов нужна там, где условия повторяются и понятен результат. Я предлагаю закреплять такую работу общим правилом, а самостоятельный выбор оставлять для задач, где условия меняются. Тогда привычные действия не приходится согласовывать заново, а для необычных случаев заранее определён порядок решения.
Начните с пяти процессов, которые чаще требуют согласований или переделок. Для каждого выясните, как часто меняются условия, что стоит ошибка и что потребуется для самостоятельного решения. Это мой приём для обсуждения с управляющими; его эффективность исследователи не проверяли.
1. Соберите у управляющих случаи, когда инструкция не подходит
Управляющий может начать со своей смены: записывать повторяющиеся исключения по мере их возникновения и готовить предложения. Для первого разбора достаточно назвать задачу, описать изменившееся условие и объяснить, почему действующий порядок не подходит. Новые полномочия и расходы пока остаются предметом согласования с владельцем.
Выбирайте конкретную работу: приём заказа, рассмотрение жалобы, обновление инструкции. Для каждой задачи проверьте, что изменилось:
- клиентам нужен другой результат;
- поставщик меняет товар или условия поставки;
- появились новые обязательные требования;
- возникла ситуация, которой нет в инструкции.
Разные способы работы сами по себе не доказывают, что условия изменились. Возможно, людям по-разному объяснили задачу или общего порядка нет. Записи управляющих по всем точкам помогут владельцу выбрать вопросы для разбора без предварительного объезда; проверку работы на месте они не заменяют.
На обсуждение и проверку предложений нужно выделить время. Если управляющий ради этого отвлекается от обычной работы, заранее договоритесь, кто её выполнит.
2. Определите цену ошибки при изменении способа работы и обязательный результат работы
Запишите, что потеряет компания при неподходящем решении: деньги на возврат, испорченный товар, время на переделку, задержку следующей операции. Отдельно отметьте риски для безопасности людей. Пометка о высокой важности не объясняет управляющему, что именно нужно сохранить при изменении способа работы.
Суммы берите из собственных расходов и записей об ошибках. Если данных нет, укажите последствие и то, что предстоит выяснить. Чужой процент экономии не заменит расчёт для вашей компании.
Единые стандарты работы в компании могут предусматривать необычные ситуации: какой результат обязателен, что сотрудник выбирает сам, когда останавливает работу и к кому обращается. Новизна задачи не отменяет требований безопасности. Самостоятельность управляющего стоит обсуждать вместе с этими условиями.
3. Сравните затраты на самостоятельное решение и ожидание согласования
Для одной задачи сопоставьте расходы обоих вариантов, включая время людей и последствия ошибки. Гибкость в управлении требует подготовки, знаний и доступных ресурсов; ожидание ответа тоже занимает время и иногда задерживает работу.
- Самостоятельное решение: время управляющего на выбор и проверку способа, расходы на выполнение, замещение его обычной работы.
- Ожидание согласования: время управляющего и владельца на обсуждение, задержка обслуживания или следующей операции, действия до получения ответа.
В обоих вариантах отдельно оцените возможную ошибку и расходы на исправление. Ошибиться можно и на месте, и после согласования. Если вероятность ошибки или размер потерь неизвестны, запишите, какие данные нужны: обещать экономию пока рано.
Для перемен также различайте время остановки работы и срок возвращения к обычному темпу. Короткая остановка ещё не показывает полную длительность и цену перехода. Исторический заводской случай хорошо показывает, почему эти показатели нельзя смешивать.
4. Разберите заводской случай: сроки, ресурсы и способы подготовки перемен
На заводе Nummi подробные стандарты повседневной работы сочетались с отдельными способами подготовки перемен. Пол Адлер, Барбара Голдофтас и Дэвид Левин описали этот случай в Organization Science в 1999 году. Речь об автомобильном заводе во Фримонте, Калифорния, и переходах на модели 1993 и 1995 годов.
При каждом из этих переходов завод закрывали на пять дней. Для сравнения авторы приводят закрытия Ford, Chrysler и GM при сменах моделей в 1994 году: 60, 75 и 87 рабочих дней соответственно.
После запуска Nummi восстанавливал нормальный темп менее четырёх месяцев для модели 1993 года и менее трёх месяцев для модели 1995 года. Пять дней закрытия не были сроком всего перехода.
Для перехода на модель 1995 года завод нанял 20 дополнительных работников как запас на непредвиденную работу, пока улучшения не позволят обходиться меньшей численностью. Авторы рассматривают этот наём как уступку в эффективности ради гибкости. Денежная стоимость найма не названа; расходы небольшой компании из этого числа не рассчитать.
В статье выделены четыре механизма сочетания обычной работы и перемен:
- Порядок пересмотра процедур. Рабочие процедуры создают и изменяют по установленному порядку.
- Нестандартные задачи внутри текущей работы. Их включают в обычную работу сотрудников и поставщиков.
- Чередование во времени. Обычные и нестандартные задачи выполняют последовательно, переключаясь между ними.
- Отдельные подразделения. Специализированные подразделения работают над своими задачами параллельно с обычной деятельностью.
Рабочие участвовали в улучшении стандартов; авторы отмечали роль обучения, доверия и руководства. Само наличие инструкции не гарантирует инициативу.
Это исследование одного завода на основе около 60 интервью и документов, со сравнением переходов разных лет, без эксперимента в одинаковых условиях. При запуске модели 1993 года были травмы работников. Случай не доказывает, что стандарт всегда ускоряет перемены, и не обещает ресторану или магазину таких же сроков. Копировать заводские подразделения небольшой компании тоже не обязательно.
5. Выберите стандарт или самостоятельное решение: перенос выдачи заказов при закрытом проходе на одной точке
По ответам на три вопроса выберите, где нужен стандарт, а где допустимо решение человека. Таблица — моё предложение для обсуждения, примеры условные. Это авторский перенос на небольшую компанию, а не деление из исследования.
| Процесс | Как меняются условия | Какой порядок обсудить |
|---|---|---|
| Приём повторяющегося заказа | Условия устойчивы, результат известен | Стандарт: действия и проверка результата |
| Нестандартная жалоба | Обстоятельства различаются | Стандарт с решением человека: обязательные действия, допустимый выбор и случаи обращения к владельцу |
| Поиск нового предложения клиентам | Условия ещё выясняются | Свобода способа при согласованных цели, расходах и условиях прекращения проверки |
| Обновление инструкции | Изменились условия или обнаружена ошибка | Порядок пересмотра и передачи нового правила всем точкам |
Добавьте для своих пяти процессов расходы и ответственного. При свободе выбора требования безопасности и согласованный бюджет остаются обязательными.
Проверим выбор на прежнем условном примере двух точек. В одной заказы выдают как обычно, в другой временно закрыт привычный проход. Управляющий предлагает перенести место выдачи. Общая запись для обсуждения может выглядеть так:
- Точка с закрытым проходом. Изменилось местное условие. Предложение управляющего: временно перенести выдачу, сохранив проверку состава заказа и получателя.
- Вторая точка. Условия не изменились, оснований переносить выдачу пока нет.
- Решение для согласования с владельцем. Сопоставить время и расходы на перенос с задержкой при ожидании ответа; риск перепутать заказы учесть в обоих вариантах. Зафиксировать условия временного разрешения и возврата к обычному порядку.
Если прежний порядок постоянно мешает обеим точкам, ответственный проверяет необходимость общего изменения. Принятую инструкцию затем получают все управляющие. Само местное исключение ещё не требует менять правило для всех. 
6. Согласуйте полномочия управляющего и поддержку владельца
Управляющему нужны не только разрешённые решения, но и понятная помощь, когда требуется согласование. Для каждого процесса зафиксируйте:
- обязательный результат и действующее правило;
- решения, которые управляющий принимает самостоятельно;
- случаи обращения к владельцу;
- срок ответа и человека, который заменит владельца;
- допустимые действия до получения ответа;
- ответственного за обновление инструкции.
Управляющий готовит описание исключения и предложение; владелец согласует новые полномочия, расходы и свою поддержку. Такая запись позволяет обсуждать конкретное решение, не выясняя при каждом обращении, кто вправе его принять.
Предложения сотрудников тоже должны получать ответ. Я предлагаю поручить ответственному рассматривать их и объяснять принятое решение. Если способ работы изменён, управляющие передают новое правило сменам и проверяют понимание. Так стандартизация и гибкость получают отдельное место в работе: привычное выполняют по общему порядку, необычное рассматривают и при необходимости меняют инструкцию.