Людей в кафе не хватает: как владельцу найти лишнюю работу в меню и графике
Сильный официант берёт больше столов, опытный повар закрывает соседний участок, управляющий выходит в зал. Так Осман Сулейманов описывает нехватку людей в рассказе о кофейне в Набережных Челнах. По его наблюдению, после нескольких недель перегрузки самые надёжные сотрудники начинают выгорать.
Я предлагаю начать с одной повторяющейся операции на перегруженном участке. Для связанной с ней позиции меню сравните долю минут активной работы с долей выручки: так видно, какое блюдо требует особенно много времени команды. Поиск сотрудников продолжается параллельно. Дни в подзаголовках показывают пример порядка работы; при нехватке времени или наблюдений шаг продлевается.
Практический опыт Сулейманова подтверждает интервью РБК 2018 года о его пекарнях и кафе. Это один случай кофейни со своим городом и рынком труда; наблюдение о выгорании нельзя переносить на всех. В ответе читателю он ссылается на NDA и не раскрывает цифры и часть деталей: чисел результата нет.
1. В первый день запишите, кого и где постоянно подменяют
Выберите один перегруженный участок и одну повторяющуюся операцию, ради которой регулярно нужна подмена. Наблюдает владелец или выделенный сотрудник. Управляющий не обязан одновременно обслуживать гостей и вести замер.
До начала владелец и управляющий согласуют окно наблюдения по реальной смене, кто продолжает обслуживание и кто принимает срочные решения. Длительность выбирают так, чтобы увидеть повторения операции без ущерба работе точки. Если выделить наблюдателя некому или замер пришлось прервать, его переносят либо продолжают в другое согласованное окно.
Наблюдатель записывает время подмены, причину и отложенную работу. Например, повар оставляет сборку заказа ради отдельного соуса, а управляющий принимает выдачу и откладывает свои задачи. Это примеры для наблюдения, к событиям в кофейне Сулейманова они не относятся. Если работу постоянно передают одному человеку, выясните, что мешает выполнить её в обычном порядке.
2. Во второй день замерьте минуты активной работы
Минуты рук показывают, сколько времени люди заняты выбранной операцией. Ожидание гостя измеряется отдельно: блюдо готовится в печи, пока повар собирает другой заказ. Если над порцией работают несколько сотрудников, учитывайте время каждого.
В учебнике Л. А. Радченко Организация производства на предприятиях общественного питания, Феникс, 2006 год, раздел 6.4.4, хронометраж описан как замер повторяющихся операций; особо выделены массовые заготовочные и кондитерские производства. Готовые нормы переносить на свою кухню не нужно.
В согласованное окно проследите выбранную операцию при разных заказах. Отдельно запишите подготовку партии, сборку порции и переделки после ошибок. Ожидание оборудования тоже отмечайте: оно задерживает выдачу, даже когда руки свободны. Для остальных операций замеры можно организовать позже.
Человеческое время на позицию за неделю = минуты рук на порцию × число порций.
В минуты на порцию включите её долю работы над заготовками. Общую заготовку распределите между блюдами по согласованному правилу, например по расходу. Прибавлять всё время заготовки к каждой позиции нельзя.
По проданным порциям нельзя рассчитать весь штат. Отдельно нужно учесть уборку, приёмку, обслуживание рабочего места и приготовленные, но не проданные порции.
3. В третий день сравните время на позиции меню с выручкой и маржой
Для выбранной позиции меню сопоставьте продажи, валовую маржу, человеческое время и важность для гостя. Эти четыре параметра описывает Сулейманов. Когда накопятся замеры других блюд, можно сравнить их между собой: отдельные заготовки и дополнительные операции дают разную нагрузку при одинаковой выручке.
Ниже полностью условный пример. Названия, цены, объёмы, затраты и предпочтения гостей придуманы для расчёта; к кофейне Сулейманова они отношения не имеют. Валовая маржа здесь — выручка за вычетом стоимости ингредиентов, без зарплаты, аренды и прочих расходов.
| Условная позиция | Продажи за неделю и выручка | Валовая маржа за неделю | Минуты рук на порцию и за неделю | Что важно гостю по условию | Решение для проверки |
|---|---|---|---|---|---|
| Каша с фруктами | 100 × 400 ₽ = 40 000 ₽ | 28 000 ₽, 70%; ингредиенты 12 000 ₽ | 2 × 100 = 200 минут | Привычный завтрак без долгого ожидания | Оставить порядок приготовления |
| Омлет с овощами | 80 × 500 ₽ = 40 000 ₽ | 24 000 ₽, 60%; ингредиенты 16 000 ₽ | 5 × 80 = 400 минут | Состав и размер порции | Проверить общую овощную заготовку |
| Сырники с отдельным соусом | 50 × 800 ₽ = 40 000 ₽ | 20 000 ₽, 50%; ингредиенты 20 000 ₽ | 12 × 50 = 600 минут | Вкус сырников и соуса | Сохранить блюдо, подготовку соуса убрать из пика |
В условном примере позиции вместе дают 120 000 ₽ выручки и 72 000 ₽ валовой маржи. На них уходит 1 200 минут рук. Сырники занимают половину учтённого времени при одной трети выручки. Каша приносит такую же выручку и занимает одну шестую времени.
Доля времени позиции = её минуты рук / минуты рук всех сравниваемых позиций. Доля выручки = выручка позиции / выручка всех сравниваемых позиций.
Период и набор блюд должны совпадать. Здесь сравниваются только позиции таблицы: доля сырников во всей работе кухни неизвестна. Прибыль после остальных расходов пример тоже не показывает.
4. В четвёртый день выберите операции для упрощения
Когда накопятся замеры нескольких позиций, выберите две-три трудоёмкие и проверьте, что можно изменить, сохранив важное для гостя. Большая доля минут сама по себе не повод убирать блюдо. В условном примере стоит проверить подготовку соуса к сырникам; прежде чем исключать блюдо, нужно больше узнать о спросе.
Сулейманов описывает сокращение операций, общие ингредиенты и перенос подготовки на менее загруженное время. Позицию, важную постоянным гостям, старались сохранить. Данных о сохранении продаж и гостей после изменений в рассказе нет.
Для своей точки проверьте варианты:
- объединить одинаковые заготовки для разных блюд;
- подготовить компоненты до наплыва заказов с соблюдением условий и сроков хранения;
- убрать повторную передачу заказа между участками;
- изменить сборку, сохранив согласованный состав и подачу.
Я бы выбирал небольшое изменение, которое можно отменить. Управляющий записывает новый порядок и ответственных. Владелец согласует расходы и действия при ухудшении качества или жалобах. Тогда управляющий знает, что делать при сбое, и владелец видит, что именно проверяли.
5. В пятый день распределите работу по часам спроса
По почасовым данным владелец и управляющий выбирают, какую подготовку перенести и где изменить расстановку сотрудников. Для своей точки я предлагаю такую последовательность решений. Это авторский способ применения замеров; результат кофейни он не описывает и универсального норматива штата не задаёт.
- По заказам, минутам активной работы и доступным сотрудникам выберите конкретный перегруженный час и участок.
- Проверьте, какую подготовку можно вынести в менее загруженное время без нарушения технологии, условий и сроков хранения. Минуты этой работы остаются в учёте.
- Для оставшейся нагрузки ищите сотрудника с нужными навыками на действительно менее загруженном участке или в другом часу. Управляющий предлагает владельцу, кого, откуда и на какое время переставить либо как изменить часы выхода.
- После изменения проверьте, не появилась ли новая очередь там, откуда перенесли сотрудника. Если свободных квалифицированных рук нет, потребность в найме сохраняется.
Сулейманов описывает утреннее усиление бара, кухни и зала, обеденное внимание к обслуживанию и выдаче, вечернее — к сервису. Для пикового завтрака определили основные позиции, заготовки, сборку и ответственность участков. Утреннему гостю было важно получить еду и кофе почти одновременно.
Почасовой спрос по цехам и подготовку производства разбирает ресторанный консультант Олеся Петрова в материале *Сколько вы платите зря?* на сайте iiko. Автор продаёт консалтинг, площадка — автоматизацию; время приготовления из разбора нельзя автоматически считать минутами активной работы сотрудников.
Повод для разбора — тема превращения кадрового дефицита в конкурентное преимущество в программе Евразийского Ресторанного Форума в Москве 24 ноября 2026 года; содержание доклада неизвестно. 
6. В конце недели сравните нагрузку и обслуживание гостей
Повторный замер нужен и тогда, когда стало хуже или ничего не изменилось. Сулейманов перечисляет время отдачи завтраков, жалобы, переработки, текучку, продажи ключевых позиций и работу смены без постоянного участия управляющего. Значений до и после он не приводит.
Для первой проверки подберите периоды с близким числом и составом заказов, похожей расстановкой сотрудников. Отметьте акции, отсутствие человека или сбой оборудования. Спокойный будний день после изменения нельзя напрямую сравнивать с загруженным выходным до него.
Если к шестому или седьмому дню подходящих периодов для сравнения нет, продолжите наблюдение. Неделя позволяет проверить порядок работы, но не доказывает, что улучшение сохранится. Текучку нужно отслеживать дольше.
Чтобы владелец видел результаты без объезда, управляющие передают одинаковые сведения по выбранной операции:
- дату, часы, число заказов и состав смены по участкам;
- изменённую операцию, минуты рук до и после, способ учёта заготовок;
- время от заказа до выдачи, жалобы и их причины;
- продажи выбранных позиций и переработки;
- длительность и причины подмен, включая выход управляющего в зал.
Рядом отметьте, насколько похожей была нагрузка. Если отдача ускорилась при меньшем числе заказов, приписывать результат новому порядку рано. Если управляющий продолжает закрывать участок, его время остаётся в отчёте.
Людей действительно может не хватать — Сулейманов прямо признаёт это. После проверки поиск продолжается: теперь понятнее, на какие участки и часы нужны сотрудники. Если перегрузка сохранилась, это тоже нужно учесть при найме.
Неизвестные значения пометьте для замера, не угадывайте.
Завтра выпишите десять самых частых операций смены и против каждой поставьте, сколько минут рук она берёт.
Основной источник: Осман Сулейманов, Когда сотрудников нет: чему кофейня первой волны научила меня про сервис и меню, vc.ru, 14 сентября.
