Шесть миллионов за заказ, где материалы стоят десять: что на самом деле показывает тендерная цена

Иногда результаты промышленных тендеров заставляют задуматься не о конкуренции, а об элементарной арифметике.

Предприятие получает техническое задание, проводит расчёты, запрашивает стоимость материалов, определяет трудоёмкость изготовления.

Допустим, получается следующая картина.

Только материалы для выполнения заказа стоят около 10 миллионов рублей. Необходимые производственные операции, оплата труда, мехобработка, испытания, доставка, налоги и прочие расходы доводят обоснованную стоимость предложения до 15–16 миллионов.

Компания участвует в закупке, подаёт заявку и проигрывает.

Победитель предлагает выполнить тот же заказ за 6 миллионов рублей.

Возникает совершенно закономерный вопрос: как изготовить оборудование за сумму, которая даже не покрывает стоимость материалов?

Именно такие ситуации, на мой взгляд, хорошо показывают, насколько ограниченным может быть сравнение промышленных предложений исключительно по цене.

Низкая стоимость и низкая себестоимость — не одно и то же

Я не считаю, что любое предложение значительно ниже рыночного обязательно связано с обманом или недобросовестностью.

У производственных предприятий действительно бывают разные экономические условия.

Например, один завод закупает металл небольшими партиями через посредников. Другой работает напрямую с металлургическими предприятиями и получает более выгодные условия.

У одного изготовителя сложная производственная цепочка с привлечением подрядчиков. У другого значительная часть операций выполняется на собственных мощностях.

На одном предприятии оборудование используется неэффективно и простаивает, а на другом производственный процесс организован значительно лучше.

Все эти обстоятельства способны влиять на цену.

Но здесь важно различать реальное технологическое преимущество и ситуацию, когда значительная часть затрат просто не отражена в коммерческом предложении.

Если разница составляет несколько процентов, её вполне может объяснить эффективность производства.

Если же материалы по одному расчёту стоят 10 миллионов рублей, а весь контракт другой участник готов выполнить за 6 миллионов, речь идёт уже о принципиально иной экономике.

И эту экономику необходимо понимать.

Первое, что я проверил бы, — одинаково ли участники поняли заказ

В промышленном машиностроении название оборудования ещё не определяет его окончательную стоимость.

Возьмём условный емкостный аппарат.

На цену могут существенно влиять марка и толщина металла, исполнение внутренних устройств, требования к сварным соединениям, объём неразрушающего контроля, рабочее давление, температура, комплектация и условия испытаний.

Один производитель может включить в расчёт все необходимые операции и полный комплект документации.

Другой — не учесть часть требований, неправильно интерпретировать чертёж или предположить, что некоторые работы в его обязательства не входят.

В результате в таблице закупки будут стоять два предложения на изготовление одного и того же оборудования.

Но фактически их содержание окажется различным.

Именно поэтому при существенном расхождении цен я бы сначала проверял не размер прибыли конкурента, а техническую сопоставимость предложений.

В противном случае возникает ситуация, когда заказчик выбирает более дешевую цифру, не имея достаточной уверенности, что за ней стоит тот же объём работ.

Второй вопрос — откуда производитель возьмёт ресурсы для выполнения контракта

Предположим, технические решения действительно сопоставимы.

Тогда необходимо разобраться с себестоимостью.

Может быть, у победителя имеются ранее закупленные материалы, которые он учитывает по другой стоимости.

Возможно, у предприятия есть собственные заготовительные мощности, более производительные технологии или особые условия работы с поставщиками.

Не исключено и то, что компания сознательно готова выполнять заказ с минимальной прибылью либо даже с убытком, рассчитывая на другие коммерческие преимущества.

Например, на загрузку простаивающего оборудования, получение нового заказчика или сохранение производственного коллектива.

С экономической точки зрения подобные решения возможны.

Однако каждое из них имеет свои ограничения.

Материальные запасы рано или поздно заканчиваются. Особые закупочные условия распространяются не на все виды продукции. А работа в убыток требует источника финансирования.

Поэтому мне кажется неправильным воспринимать разовую чрезвычайно низкую цену как универсальный рыночный ориентир.

Она может отражать конкретное положение одного предприятия в определённый момент времени, а не объективную стоимость изготовления оборудования.

Самая неприятная ситуация — когда поставщик ошибся, но ещё не знает об этом

Есть сценарий, который опасен и для производителя, и для заказчика.

Компания участвует в тендере, искренне рассчитывая заработать.

При подготовке предложения специалисты недооценивают трудоёмкость, забывают включить отдельные операции, ошибаются в объёмах материалов или не учитывают необходимые испытания.

Предложение получается привлекательным.

Предприятие выигрывает контракт.

И только после запуска производства выясняется, что расчёт был неполным.

Дальше руководителю приходится выбирать между неприятными вариантами.

Можно продолжить выполнение заказа, понимая, что компания понесёт убытки.

Можно попытаться согласовать изменения, если условия договора и закупки это позволяют.

Можно искать способы сокращения внутренних затрат, не затрагивающие требования к оборудованию.

Но ни один из этих вариантов не гарантирует, что первоначальная ошибка будет устранена без последствий.

Особенно если существенная часть денежных средств уже израсходована, материалы заказаны, а производственные мощности заняты.

Поэтому для меня качественный расчёт себестоимости — не формальность коммерческого отдела, а один из инструментов финансовой устойчивости предприятия.

Почему производителям опасно ориентироваться на любую цену победителя

После проигранного тендера у руководителя возникает естественное желание пересмотреть собственную стоимость.

Может быть, действительно завысили трудоёмкость? Неправильно выбрали технологию? Неэффективно закупаем материалы?

Это полезные вопросы.

Но я бы не начинал с требования к сотрудникам просто снизить цену следующего предложения.

Потому что снижение цифры в коммерческом предложении и снижение реальной себестоимости — принципиально разные действия.

Если предприятие научилось выполнять определённую операцию быстрее, это реальная экономия.

Если удалось оптимизировать расход материалов без ухудшения характеристик изделия, это тоже экономия.

Если поставщик предложил более выгодные закупочные условия, себестоимость действительно уменьшилась.

Но если из расчёта просто убрали часть производственных расходов, оборудование от этого не стало дешевле в изготовлении.

Компания лишь перенесла будущий убыток из коммерческого предложения в производственный процесс.

И чем чаще производители прибегают к такому подходу, тем труднее становится объективно оценивать стоимость сложных промышленных заказов.

Что делать заказчику с подозрительно низким предложением

Здесь я бы обратил внимание на один важный момент.

Закупочная цена и конечные затраты на получение оборудования — не всегда одно и то же.

Для заказчика имеет значение не только сумма договора, но и выполнение всех согласованных обязательств.

Оборудование должно быть изготовлено в установленный срок, соответствовать техническим требованиям, пройти предусмотренные испытания и сопровождаться необходимой документацией.

Поэтому при оценке предложений стоит обращать внимание на несколько обстоятельств.

Насколько полно поставщик учёл техническое задание? Есть ли у него необходимые производственные возможности? Понятны ли условия комплектации и поставки? Реалистичны ли заявленные сроки? Определён ли порядок контроля и приёмки?

И главное — можно ли объяснить столь существенное ценовое преимущество реальными производственными или закупочными факторами?

Разумеется, требования и допустимые способы оценки зависят от конкретной закупочной процедуры. Но сама необходимость понимать экономику исполнения от этого никуда не исчезает.

Я не предлагаю автоматически отдавать предпочтение более дорогому поставщику.

Высокая цена не является гарантией качества, как и низкая не доказывает наличие нарушений.

Речь о том, что грамотная закупка должна учитывать не только стоимость предложения, но и реальность его исполнения.

Может ли производитель выиграть на заведомо убыточном контракте?

На коротком горизонте — иногда да.

Например, предприятие может принять сознательное решение о финансово невыгодном заказе, рассчитывая на долгосрочные отношения с клиентом.

Это вопрос коммерческой стратегии и готовности компании финансировать выбранное решение.

Но такая стратегия должна быть осознанной.

Руководитель обязан понимать размер предполагаемого убытка, источник его покрытия и последствия для других заказов.

Совсем другая ситуация — когда отрицательный финансовый результат обнаруживается уже после подписания договора.

Тогда у предприятия отсутствует полноценный выбор: обязательства приняты, сроки идут, а ошибочный расчёт приходится исправлять в процессе исполнения.

Поэтому я считаю, что участие в тендере должно начинаться с вопроса не только о вероятности победы, но и о том, что предприятие получит после выполнения контракта.

Иногда проиграть тендер — правильное управленческое решение

В предпринимательстве принято оценивать количество выигранных контрактов, объём заказов, загрузку производства.

Безусловно, всё это важно.

Но крупный портфель заказов сам по себе ещё не означает финансового благополучия предприятия.

Если каждый новый контракт приносит недостаточную маржу либо прямые убытки, рост выручки может сопровождаться ухудшением финансового положения компании.

У производственного бизнеса существует объективная себестоимость.

Она определяется стоимостью материалов, квалифицированного труда, технологических операций, контролем, обязательствами перед заказчиком и множеством других факторов.

Хороший руководитель должен искать возможности уменьшать эти затраты.

Но он должен также понимать границу, за которой снижение цены перестаёт быть конкурентным преимуществом.

На мой взгляд, способность отказаться от заведомо невыгодного контракта — такой же управленческий навык, как способность его выиграть.

Какую конкуренцию я считаю правильной

Мне близка конкуренция производственных компетенций.

Когда одно предприятие выигрывает благодаря лучшей организации труда.

Другое — благодаря современной технологии.

Третье — потому что умеет быстрее проектировать нестандартные изделия.

Четвёртое — за счёт эффективного снабжения и грамотного управления производственными мощностями.

В таких случаях более низкая цена действительно отражает преимущество.

Но когда победа достигается только тем, что в коммерческом предложении не учитываются объективные затраты, это уже совсем другая история.

Вернёмся к нашему условному примеру.

Материалы стоят 10 миллионов рублей. Полная расчётная цена составляет 15–16 миллионов. А тендер выигрывают за 6 миллионов.

Для меня здесь важен не сам факт столь большой разницы.

Важен ответ на вопрос: какие конкретные экономические или технические обстоятельства позволяют выполнить весь объём обязательств за эту сумму?

Если объяснение существует и оно подтверждается реальными возможностями предприятия — перед нами, возможно, действительно эффективный конкурент.

Если объяснения нет, низкая цена остаётся всего лишь обещанием.

А между обещанием изготовить оборудование и возможностью выполнить заказ на согласованных условиях существует огромная разница.

Сергей Степанович Аваков — Генеральный директор ООО «СтилсГрупп»