Третье правило построения группы компаний без признаков искусственного дробления
Вновь обратимся к нотации бизнес-процессов. Ранее мы определились со входами, самой деятельностью и выходами (целями). Однако в арбитражной практике по искусственному дроблению бизнеса есть сразу несколько критериев для обвинений, связанных с управлением и владением. Правило № 3 как раз об управлении и владельцах.
Что здесь не так:
- чтобы избежать взаимозависимости между компаниями группы в структуру собственности вводятся так называемые доверенные лица — номинальные, то есть реально не участвующие в бизнес-процессах, упакованных в конкретное юридическое лицо. Очевидно, что делается это не в угоду эффективного управления, а скорее из соображений эксплуатации лояльности, поскольку иные способы обеспечения владельческого контроля вам неизвестны либо использование доверия вы считаете лучшим инструментом.
- поскольку тех людей, которые реально отвечают за конкретный бизнес-процесс, страшновато делать исполнительными органами юридического лица, а тем более вводить в структуру собственности компаний, с течением времени складывается парадоксальная ситуация: компания обрастает персонажами, участвующими в принятии важнейших решений и в распределении прибыли, но ответственности за принимаемые решения они не несут и прислоняться к покрытию убытков желанием не горят.
Основатели компании сетуют: когда результат деятельности прибыльный, ключевые сотрудники хотят кусочек заработанной прибыли отщипнуть; но когда генерируются убытки, их делят только собственники, ТОПы ответственность за них не берут, хотя фактически решения принимали именно они.
Но этого мало. Как свидетельствует арбитражная практика, отобранная по контексту «дробление» и проанализированная нами сплошным способом (см. Гид по обвинениям в искусственном дроблении), диверсификация структуры собственности компаний группы сама по себе является почти 100% доказательством наличия бизнес-мотивации, деловой цели."Почти", поскольку работает только при условии включения в структуру собственности реальных управленцев, являющихся владельцами тех ключевых бизнес-процессов, которые обособлены в конкретный субъект группы.
Следовательно, для извлечения максимума из рассматриваемого правила и включения ключевых для бизнеса лиц в структуру собственности и/или структуру официальных органов управления компанией нам потребуется несколько шагов:
Шаг 1. Есть смысл начать с введения принципа персональной ответственности ключевых лиц за предоставленные или потраченные ресурсы. Это пока ментальный, управленческий уровень.
Шаг 2. Нельзя возложить дополнительную ответственность без «конфетки», а значит потребуется учесть этот новый подход в системе мотивации.
Шаг 3. Определиться с кандидатурами на введение в структуру собственности. Выбираем только из тех, кто является владельцами процессов, которые обосабливаются в отдельные субъекты группы компаний. В список кандидатов таким образом попадают либо основатели бизнеса (если они курируют отдельные процессы/направления деятельности), либо фактические управленцы.
Важно! Нет задачи добиться 100% диверсификации владения компаниями группы. На это, возможно, не получится собрать список кандидатур. Кроме того, ваша цель — повышение эффективности процессов (Правило № 1) или иная бизнес-мотивация (Правило № 2), а не разнообразие состава собственников само по себе. Поэтому смешанная или частичная диверсификация также может быть вашей целью.
Еще несколько слов о кандидатах, которых можно рассматривать на статус «младшего партнера», включая в структуру собственности компаний группы. Здесь, нужно отметить три определяющих момента:
- Компетенции.Принцип Питера (это фамилия, а не город) гласит: в иерархической системе каждый индивидуум имеет тенденцию подняться до уровня своей некомпетентности (https://ru.wikipedia.org/wiki/Принцип_Питера).
Эффект принципа Питера легко обнаруживается в больших корпорациях, поскольку там, в отличие от частного бизнеса, человек покидает систему преимущественно выходя на пенсию или вперед ногами. Таким образом, крупные компании с течением времени стремятся обрастать некомпетентными людьми.
Итак, в очередь на партнерство попадают компетентные.
- Доверие и преданность компании.Процитируем Николо Макиавелли: «Наемные...войска бесполезны и опасны; никогда не будет ни прочной, ни долговечной та власть, которая опирается на наемное войско, ибо наёмники честолюбивы, распущенны, склонны к раздорам, задиристы с друзьями и трусливы с врагом, вероломны и нечестивы;...в мирное же время они разорят тебя не хуже, чем в военное — неприятель. ...Им весьма по душе служить тебе в мирное время, но стоит начаться войне, как они показывают тыл и бегут.» (цитируется по бесплатному изданию на Литрес, Н.Макиавелли «Государь»)
- ЛояльностьЛояльность — это не только компетенции и не только доверие. Это еще совпадение долгосрочных интересов, как минимум учет интересов друг друга, если речь о партнерах в бизнесе, а также взаимный учет долгосрочных интересов компании и ключевого сотрудника, попавшего в список кандидатов в «младшие партнеры».
Важно! Остерегайтесь включать в структуру собственности высоко результативных и, одновременно, нелояльных. Хотя логика может вам подсказывать обратное: пытаться таким поощрить, сделать преданнее. Опционная программа сама по себе никого не делает лояльным, а в частных компаниях, где диверсификация структуры собственности предполагает значительно более существенную долю участия, чем 0,00000001% в корпорации, вы рискуете посеять семена будущего конфликта.
Шаг 4. Определиться с зонами владельческого контроля. Необходимо определить реперные точки, обеспечивающие владельческий контроль в вашем конкретном бизнесе. И это не только (и, чаще всего, не столько) имущество и денежные средства. Перед вами три зоны обеспечения владельческого контроля: Особенности бизнес-процессов и связей между ними (технологические, управленческие, особая экономическая система отношений) могут определять бизнес в большей степени, чем сам факт обладания производственным оборудованием в собственности. Внешние связи. В зависимости от специфики бизнес-модели определяющими могут быть связи с поставщиками, например эксклюзив на поставщиках, на ассортименте, условиях отгрузки и оплаты обеспечивает компании преимущество. Где-то связи с покупателями: мы лучше других знаем подход к клиенту или чуть лучше поддерживаем с ним отношения, а может быть канал сбыта лучший с точки зрения удобства (допустим, для мелких клиентов мы организовали собственную логистику на своем транспорте по деревням региона присутствия), что это стало конкурентным преимуществом, несмотря на большую, в сравнении с конкурентами, наценку. Собственно, когда мы говорим о владельческом контроле в рамках Программы защиты основателя бизнеса, мы говорим о необходимости контролировать три из трех перечисленных зон. Минимум двух. Но чтобы не впадать во владельческую паранойю необходимо выделить самые важные критерии. И здесь мы возвращаемся к понятию «фиолетовых элементов», которое разбирали в Правиле № 2. Критерии из трех зон, попадающие под определение «фиолетовых» и будут теми реперными точками, контроль которых со стороны основателей делает процедуру диверсификации структуры собственности компаний группы максимально безопасной. Именно эти точки контроля и будут предметом использования всего арсенала юридических средств из главы «Программа защиты основателя». А теперь пример традиционного подхода к обеспечению владельческого контроля. Нередко у основателей есть идея отделить имущество от операционной компании. Для защиты от рисков текущей деятельности. Собственник для обеспечения владельческого контроля становится учредителем (участником, акционером) в компании с имуществом, а в операционной компании, чтобы операционной риски не тащить на имущество, ставится «хороший человек». Но при этом фактически собственник сам является тем самым управленцем, обеспечивающим ключевые связи с клиентами — он реально ездит на встречи, много времени проводит с операционным персоналом и т.д. В подобной ситуации и клиенты, и сотрудники укажут на основателя как ключевое звено и реального управленца. Таким образом, отделение имущества не помогло. Напротив, подобными действиями вы прямо указываете кредиторам, контролирующим и правоохранительным органам, суду, что действуете с противоправным умыслом. Не говоря уж о том, что последующее взыскание за счет компании — хранителя активов — находящейся в прямом владении объявленного злоумышленника становится лишь вопросом времени и целеустремленности заинтересованных лиц. Шаг 5. Исходя из понимания того, что нам нужно ввести ключевых людей, отвечающих за бизнес-процессы, в юридическую структуру в роли директоров и/или со-участников компаний — младших партнеров, потребуется внедрение юридических механизмов обеспечения владельческого контроля. Иными словами, нужно создать управленческо-юридическую систему сдержек и противовесов — «Программу защиты основателя бизнеса». Инструментам реализации «Программы» посвящена одноименная глава нашей книги. Шаг 6. Если основателей бизнеса несколько, и тем более если добавляются младшие партнеры — ключевой менеджмент, потребуется распределить зоны ответственности между всеми, с учетом старого и нового состава. Шаг 7. Далее нужно определиться с уровнем компетенций: на каком уровне и какие решения принимаются, это повлияет на систему владельческого контроля. Например, весь производственный бизнес был в рамках одного юридического лица и в нем два учредителя 50/50. Один — директор, второй — его заместитель.Из одной компании создается группа компаний: торговый дом, производство, снабжение. Для простоты все они будут ООО. В отношении торгового дома очевидным решением было бы сделать коммерческого директора и руководителем общества, и его участником. Допустим 75% у основателей, 25% у коммерческого директора. На каком уровне, какими механизмами и какие решения будут приниматься в этой группе компаний? Есть компетенция директора торгового дома, которую по закону «Об ООО» ниже некоторого уровня нельзя ограничить. Есть решения, которые касаются связки между компаниями — операционного взаимодействия, создающего добавленную стоимость. Такие решения явно за пределами полномочий исполнительных органов отдельных субъектов. Значит подключается некая надстройка — виртуальный орган, решения которого, между тем, должны быть вполне осязаемыми юридически. А еще есть глобальные вопросы, в решение которых на уровне всей группы компаний включать нашего нового партнера — директора торгового дома — мы еще не готовы. Таким образом, потребуется еще один юридический механизм, не учитывающий его мнения. Шаг 8. Далее нужно определиться и закрепить сценарий наследования бизнеса, особенно с учетом участия младших партнеров, поскольку они для вас пока более непредсказуемы (состояние здоровья, потенциал развода, собственные финансовые проблемы и т.д.). Здесь фокус внимания сосредоточим на правах наследников: принимаем ли в состав участников/акционеров/пайщиков; если не принимаем, то какие последствия; если принимаем, то также каковы последствия (участвуют ли в операционной деятельности, обязательно ли это или, напротив, накладываем на это запрет). Возможно для основателей бизнеса и младших партнёров судьба наследования долей в бизнесе будет даже различаться. Сценарии наследования также разберем в главе «Программа защиты основателей бизнеса». Шаг 9. Закрепление отношений между собственниками. С диверсификацией по статусам: основатели и новые партнеры; активные и пассивные. И, конечно, с юридическими гарантиями. Шаг 10. Наконец, последний пункт: реализация инструментов противодействия конфликтам. Неплохо иметь в кармане тревожную кнопку на случай, если пойдет что-то не так. Выполнение Правила № 3, с одной стороны, исключает такие критерии из Гида по обвинениям в искусственном дроблении как: А с другой, как мы отметили выше — само по себе формирует доказательства бизнес-мотивации. Иными словами, выполним правило № 3, гораздо легче справится и с первым (соответствие модели бизнес-процессам), и со вторым (наличие бизнес-цели). Всех, кому актуальна перенастройка бизнеса, приглашаем на очный бизнес-интенсив в Москве (30 сентября-1октября).Там мы подробнее погрузимся в тему и разберемся как 5 правил применять на практике с использованием конкретных инструментов и на примерах реальных кейсов.
