5 ключевых бизнес-проблем, которые решает управление знаниями

Статья написана по материалам доклада Игоря Цупко с Infostart Event-2021. Если интересно глубже погрузиться в эту тему, то очень советуем почитать прагматичный гайд.

Возможно, это и звучит довольно пафосно, но как вам такие цифры:

• предотвращение излишнего роста штата на 25% при росте клиентуры;
• рост удовлетворенности работой среди сотрудников на 30%;
• уменьшение обращений в техподдержку на 50%.

Данные взяты из доклада Анжелики Федько из Plesk

Вводить управление знаниями в компании стоит, когда в ней работают больше двух человек, то есть практически сразу. И уж точно без нее не обойтись, когда в штате 20 сотрудников.

В крупных компаниях так или иначе, есть база для управления знаниями. Она может появиться стихийно или под чутким управлением. И на каждом этапе возникают разные проблемы — о них мы и поговорим.

Проблема 1: незрелая экспертиза и управление знаниями

Суть проблемы не в том, что компания нанимает плохих экспертов. А в том, что среди них нет глубокого понимания деятельности компании в свете их экспертности. То есть:

• им страшно полностью доверять задачу (надо все контролировать и проверять);
• их страшно пускать на переговоры с клиентами;
• новички долго въезжают в основные процессы и задачи;
• сроки постоянно срываются, много правок, несмотря на точное ТЗ.

Все эти факторы как раз указывают на незрелость экспертизы. И это вовсе не значит, что надо срочно увольнять таких людей. Возможно, стоит помочь им связать их знания с общим направлением вашей деятельности.

Какие практики в этом помогут:

• Совместная работа. Например, dogfooding — человек сам пользуется продуктом, который вы делаете.
• Картирование — схематичное описание всей предметной области бизнеса в виде майнд-карты.
• Постпроектная рефлексия: человек столкнулся с задачей — нашел решение — сформировал все это в текст — опубликовал в общий доступ внутри компании, чтобы другие могли этим пользоваться.
• Сессии обмена знаниями — мозговые штурмы, ретроспективы, воркшопы.

Создание профсообществ внутри компании. Например, связка специалистов, работающих над одной задачей: «продажник — маркетолог — разработчик — специалист техподдержки».

Проблема 2: есть крепкие эксперты, но у них слишком много задач

Ну не может один человек делать всё-всё, даже если сначала он сам об этом просит. Как понять, что идет перегруз одного отдельно взятого эксперта:

• он пишет список задач на июнь, когда на дворе декабрь;
• его отпуск = остановка всех связанных процессов;
• ему проще самому сделать, чем кому-то делегировать;
• у него море тайных знаний в своей области.

Просто представьте, что будет, если этот человек выгорит, заболеет, решит уволиться или... его переманят. Большая ошибка — оставлять его одного в этом непаханном поле, как ни крути, он — ключевой сотрудник. Как минимум, часть задач можно делегировать, а также сохранить прикладные знания на случай замены сотрудника.

Кстати, мы уже рассказывали, как заранее подготовиться к увольнению сотрудника.

Практики knowledge management:

1. Интервьюирование, чтобы вытащить знания из эксперта и приготовить удобную схему по некоторым операциям.

Помочь ему самому поделиться знаниями — сделать шаблоны или предложить ему падавана, у которого он будет наставником.

Проблема 3: новички неприлично долго въезжают в тему

При росте компании бывшие рядовые сотрудники становятся руководителями. Они впервые сталкиваются с онбордингом новых людей. Поэтому частенько можно услышать: «Вы кого набрали, они же не знают самых базовых вещей!» При этом, базовыми вещами могут называться нюансы внутренней коммуникации, работа с Битриксом или вообще особенности отрасли.

Давайте приблизим проблему и выделим симптомы:

• руководители не умеют погружать новичков;
• вообще непонятно, во что погружать — что очевидно, а что нет;
• новички не понимают, к кому можно обращаться с вопросами.

Какие практики помогут сократить онбординг и адаптацию новичков:

• Лекция от руководителя в первый день работы. Обычно это уже есть, но, сложную информацию так не подашь — от избытка впечатлений человек запомнит меньше половины.
  
• Приветственное письмо, которое содержит в себе краткое описание и ссылки на всё, с чем надо ознакомиться
• Чек-листы — что человек должен сделать и освоить в первый день/неделю/месяц.
• Наставничество.
• Обучающий тренинг на 1-2 дня. Лучше с чек-листами, задачами и т.п.

Важно! Всем этим не должен заниматься один HR, который нанял сотрудника. Это коллективная работа HR, руководителя и самого сотрудника.

Проблема 4: управление знаниями и поддержка пользователей существуют отдельно друг от друга

В IT изменения продукта могут происходить хоть каждый день. Разумеется, это увеличивает нагрузку на техподдержку клиентов. Но у них и так достаточно работы! Как понять, что проблема назрела:

• вопросы пользователей, в основном, одни и те же;
• документация устарела;
• клиент долго ждет ответа от техподдержки.

Вокруг решения этой проблемы вырастает целая инфраструктура. Вот её ключевые особенности:

• Картирование, то есть составление структурированной карты знаний для оперативной работы с ними.
• Работа со статистикой по статьям техподдержки. Если у всех клиентов возникает проблема, стоит её уже решить.

Проблема 5: в инструкциях встречаются противоречия

«Меня трудно найти и легко потерять» — это про уважение к вашей системе управления знаниями. Можно сколько угодно выстраивать коммуникации и кнутом и пряником загонять людей в эту тему. Но они быстро на неё забьют, если:

• инструкции противоречат друг другу;
• они устарели;
• документов много и они не структурированы.

На эту базу знаний невозможно опираться и, тем более, принимать решения!

И эта ситуация — не такая уж и редкость, на самом деле. Мы даже писали статью о том, почему так получается.

Инструменты для решения этой проблемы:

• Картирование. Мы не случайно указываем его почти в каждой проблеме, это очень хороший инструмент.
• Каталогизация, хотя бы в виде списка.
• Непрерывное документирование, в том числе, рефакторинг и переосмысление старых статей.
• Интеграция и корпоративные решения (кстати, заходите к нам).
• Работа с контентом и людьми (без этого не обойтись).

Подведем итоги

Управление знаниями уместно, а порой необходимо, в любом проекте. Так бизнес уменьшает множество рисков:

• ухода знаний вместе с ключевыми сотрудниками;
• медленной адаптации новичков;
• неэффективной техподдержки.

По данным доклада с Infostart Event-2021, эта самые частые риски, которые останавливают бизнес от внедрения хорошей базы знаний. Но с ростом компаний база знаний так или иначе появится — стихийно или нет. Поэтому не стоит тратить силы на перекройку существующей базы, лучше с нуля создавать понятную рабочую структуру.

В конечном итоге, knowledge management позволяет сократить издержки и повысить доходность, не влияя напрямую на продажи.