Как создавать лояльность сервисом: пять принципов и пять шагов
Пять принципов создания лояльности
Первая часть о ключевых вещах в сервисе, их нельзя просто взять и внедрить — требуется время. Они говорят как должен выглядеть сервис в ориентированных на клиента компаниях, но не говорят что делать — об этом ниже, во второй части статьи.
Умный руководитель — хороший исполнитель
В успешных сервисных компаниях руководители проходят путь от исполнителя. Такой руководитель изнутри знает процессы компании и конфликты в группах, он вырос вместе с компанией и ощущает принадлежность к ней.
Принадлежность не появится сама по себе у человека, который каждый день раскладывает тарелки в ресторане. Ему нужно дать эту принадлежность и показать, что в компании можно вырасти, что любой может стать любым. Покажите путь роста и продвигайте хороших исполнителей.
А ещё умный руководитель в любой момент готов встать за барную стойку, выйти в зал продавать шубы или сесть за телефон в техподдержку. Своей работой он показывает пример сотрудникам.
Сервис — это лидерство
Нужно не просто помогать клиенту — нужно его вести из настоящего в некое будущее. Потому что клиент может не понимать процессов и что ему предстоит сделать в пути. Вести за собой — это функция лидера.
Иногда вести за собой стоит понимать дословно: хостес провожает гостя до столика. Иногда это решение задачи: клиент обратился с проблемой — точка А, решённая проблема — точка Б. А иногда это влияние: клиент пришёл злой, а уходит довольный с улыбкой на лице.
Путь клиента можно формализовать с помощью карты путешествия потребителя или customer journey map, сокращённо CJM. Карта описывает основные стадии, которые проходит клиент, и варианты развития. Посмотрите как в Старбаксе.
Кто первые лица в компании?
Первые лица компании — не директор и топ-менеджеры, как они думают. Первые лица, кого клиент видит первым: дворники, охранники, ресепшен, администраторы, кол-центр. Клиент постоянно контактирует именно с ними и не знает руководителей.
И здесь проблема: первые лица получают мало денег и их не обучают, из-за этого текучка и плохой сервис в компании. Круг замыкается: мы не вкладываем, потому что разбегутся и разбегаются, потому что в них не вкладывают.
Надо считать экономику, чтобы платить больше зарплату и это не всегда возможно. Поэтому лучшим выходом из замкнутого круга будет обучение людей — сотрудники должны понимать ради чего, для кого и зачем они работают. И обучение не так дорого стоит, как думают многие.
Человек-Человек
Отношения «сотрудник-клиент» обречены на провал, потому что мы начинаем залазить в кошелёк клиента и считать его деньги. Отсюда неправильные ожидания. Все коммуникации должны быть только между людьми, и тут есть два правила, чего делать не надо.
Не оценивай клиентов: оценка убивает лёгкость в контакте, она убивает возможные варианты. Клиент приходит в дорогой бутик, администратор смотрит на него и говорит: «Ну, этот ничё не купит».
Почему она так решила? Как она к этому пришла? Оценивать клиента в самом начале — большая глупость, мы не знаем почему он к нам пришёл и не узнаем, пока не поговорим. Поэтому общение вначале нужно строить на уровне Человек-Человек.
Не унижайся. Если сказать, что в ресторан едет Путин — у половины официантов волосы поседеют. Когда сотрудник заранее боится президента, не получится искреннего сервиса и легко накосячить — разлить кофе, например. Это отношения на уровне «официант-президент», а не Человек-Человек.
Нет чиновников, нет депутатов, нет дворников и нет проституток — есть люди.
Стандарты нужны всем
У многих компаний уже есть стандарты, правда только технические: нож справа, а вилка слева, сауна в фитнес-центре разогревается до 100 градусов. Они нужны и хорошо, что они есть. Но в работе с клиентом мы говорим о стандартах, которым должен соответствовать сотрудник.
В основе таких стандартов лежит дисциплина: прийти в 9 к началу рабочего дня, обещал перезвонить — перезвони вовремя, ушёл — предупреди. Их можно сравнить с правилами дорожного движения: они не решают всех ситуаций «на дороге», но дают базу, направление движения, ограничивают.
Такие стандарты могут касаться одежды, что говорить клиентам, а что не стоит, как вести себя в конфликте. Например, в Старбаксе есть стандарт — сотрудники должны дружить с соседями кофейни: они знакомятся с арендаторами ближайших офисов и предлагаю выпить у них кофе, они не допускают ситуаций, когда могут помешать соседним магазинам и офисам.
Если вы обслуживаете клиентов — вам нужны стандарты.
Пять шагов в работе с клиентами
Вторая часть статьи — сборник опыта из разных сфер, построенный на тысячах ошибок сотен сотрудников, обслуживающих клиентов. Эти шаги помогают создавать лояльность клиентов к вашей компании.
Разобраться в задаче
Клиент — не профессионал, он не понимает до конца своей задачи, может использовать неправильные термины. И чтобы ему помочь, сотрудник должен разобраться. На понимание задачи нужно потратить столько времени, сколько потребуется — без этого клиенту не помочь.
Когда начнёте разбираться в задаче, важно узнать «багаж» клиента — его прошлый опыт. К вам пришли за автомобилем — не торопитесь начинать презентацию, узнайте для кого машина, на чём клиент ездил раньше, какие параметры важны, в каких автосалонах уже был. И не впадайте в крайности, если клиент с порога просит «завернуть» определённую марку и комплектацию — не мешайте, не нужно вставать между клиентом и кассой, потому что вам сказали «разобраться в задаче клиента».
Есть ещё один момент в понимании задачи, когда клиент сам предлагает решение и думает, что знает лучше парикмахера, строителя, техподдержки. Относитесь к этому осторожно — клиент часто ошибается.
Пример.
Женщина весом в 120 кг приходит в фитнес-центр и просит тренировки по кроссфиту, чтобы похудеть. Если пойти навстречу, у неё будут проблемы после первой же тренировки, она их бросит и посчитает себя обманутой. Скорее всего, она к вам не вернётся и других отговорит, потому что вы не вникли в задачу и не помогли клиенту.
Понимать своё полезное действие
Полезное действие — это ответ на вопрос «чем я могу помочь?»
У хостеса полезное действие помочь клиенту сориентироваться где зал, туалет, барные стойки. У фитнес-тренера: помочь похудеть женщинам после беременности или набрать мышечную массу худым парням. В детейлинге полезное действие — сохранить машину как новую или скрыть недостатки и вернуть красоту.
Мы говорили в пункте про лидерство о точке Б, куда надо привести клиента. Это и есть полезное действие: что вы даёте клиенту. Важно понимать это и объяснять сотрудникам.
Понимать свои ограничения
В каждом бизнесе есть технические ограничения. Стремитесь сделать для клиента всё по максимуму, но не обещайте того, что сделать не можете. Вот примеры ограничений.
Поставщики привозят автомобили не быстрее, чем за два месяца;магазин закрывается в восемь и открывается в девять; ранний заезд в отеле возможен, но не во все категории номеров.
Это знание помогает говорить клиенту «нет». Если не научитесь отказывать, однажды загоните себя в угол и подведёте клиента. Будет ли клиент лояльным к вам после этого?
Работать с ожиданиями
Чтобы работать с ожиданиями клиентов — надо быть честным и понимать свои ограничения. Бывает, что ограничения накладывают ваши убеждения и принципы или временные затруднения, о них также предупреждайте клиента заранее.
Если вы не работаете по бартеру и не даёте скидок — сразу напишите об этом на сайте. Если бизнес-ланч выносится в течение двадцати минут — так и скажите гостю, который торопится. И объясните почему.
Когда вы объясняете свои решения и условия, то сужаете ожидания клиента. Он уже не надеется, что бизнес-ланч могут вынести быстрее — он знает, что пришёл в час пик и кухня в запаре. Ему легче сделать выбор, а вы избавитесь от недовольного клиента, который из-за вас опоздал.
Не быть мудаком
Всё просто: не надо козлить. Отодвиньте своё эго на второй план и сфокусируйтесь на задаче. Что бы ни случилось, старайтесь решить её, даже при конфликте.
Девушка заказала по каталогу белый диван за сто тысяч, а он оказался кремовый. Менеджер предложила «заплатить и расписаться в получении» вместо решения, потому что «что заказали, то и получили». Ни возврата, ни замены, ни замены с доплатой, ничего не предложили — никакой заботы о клиенте.
Не надо так, учитесь создавать лояльность у ваших покупателей.
Примечание редакции: мы бы поставили этот пункт на первое место — если не можешь поставить клиента впереди себя, то обслуживать клиентов категорически запрещается.
Шпаргалка
Пять принципов создания лояльности
- Умный руководитель — хороший исполнитель
- Сервис — это лидерство
- Кто первые лица в компании?
- Человек-Человек
- Стандарты нужны всем
Пять шагов в работе с клиентами
- Разобраться в задаче
- Понимать своё полезное действие
- Понимать свои ограничения
- Работать с ожиданиями
- Не быть мудаком
Книга «Сервис, который продаёт»
Одной статьи не хватит, чтобы раскрыть все аспекты сервиса. Узнайте больше в книге Максима Кокорина «Сервис, который продаёт», бесплатно для читателей блога Еадеск.