«Я не знал имен сотрудников»: как предприниматель чуть не потерял бизнес, когда уволился его зам

Начался ад

В 2018 году мой "Продюсерский Центр" приносил 8 млн руб. годового оборота. Весь бизнес держался на моём заместителе – руководителе отдела продаж. Он отвечал за найм персонала, обучение сотрудников, контроль качества, переговоры, дожим клиентов. Даже воду в офис заказывал он. По факту, человек отвечал за 90% работы в компании. На какой-то момент он посчитал, что вырос из должности наёмного работника. Переговоры не привели ни к чему, и человек покинул компанию.

И тут начался ад. Все люди, которые пришли работать в компанию, были замкнуты исключительно на нём. Из 9 человек сразу же ушли 5. Оставшиеся 4 не знали, что им делать и на кого опираться. Я, как владелец компании, никогда не занимающийся "операционкой", не знал, что делать. Да я даже не знал имен сотрудников! Оборот упал в 3 раза, настрой и дух компании умер. Мы переехали из офиса в Москва-Сити (37 этаж с видом на город) в небольшое помещение 34 м2 близко ко МКАДу

Мне пришлось самому заново учиться: как нанимать персонал, как настраивать IP-телефонию, слушать звонки и делать правки в скрипте продаж, ездить на встречи, проводить планёрки, совещания. Я заново научился вести собственный бизнес.

Шесть уроков

В целом, этот жестокий урок научил меня нескольким вещам:

Первое: делегировать задачи разным людям, не замыкать их на одном сотруднике.

Второй важный урок: самому погружаться в операционку и следить за компанией, цифрами. Быть экспертом для сотрудников. В кризисный момент мне было важно презентовать себя правильно - доказать свою экспертность. Я стал ездить к друзьям-знакомым из среднего и малого бизнеса, общался с ними, и они давали мне советы. Кто-то говорил, что с людьми помимо работы надо дружить, узнавать, как дела, как семья. Это сплачивает, сближает. И я последовал этому совету.

За 4 месяца мы вернулись к прежним оборотам. В первую очередь этому помогло вовлечение меня как основателя в бизнес. Потому что когда собственник не вовлечен во все процессы, и внезапно происходит сбой, ты не знаешь, за что цепляться, где косяк. Вовлечение лидера - это самое главное! Для малого бизнеса важно, чтобы собственник первое время не выходил из операционки. Сотрудникам доверять нельзя!

Чтобы быть вовлеченным во все процессы, мне пришлось перестроить свою жизнь. Если раньше я мог прийти в офис к часу, а уйти в шесть, то сейчас я прихожу утром в 8.30, а ухожу порой ближе к полуночи. Запуск нового проекта (собственный глянцевый журнал «PERSONA») несколько раз принуждал оставаться и до утра в офисе. Причем, и команда была со мной. Всегда есть текущие дела, новые проекты, запуски, я все это контролирую сам. Я увеличил время для бизнеса - следовательно, выросло и КПД.

Третий урок – я стал подписывать временные контракты с людьми, со штрафами при увольнении.

Мы ввели систему штрафов за несвоевременное прерывание контракта. Прописали, что если мы увольняем, то сотрудник получает определенный гонорар. Если же менеджер уходит сам, то он теряет оклад, если не предупредил нас об уходе за месяц. Когда эти моменты прописаны в договоре, это дисциплинирует.

Четвертый урок: если работаешь с людьми, надо быть готовым к "встряскам".

Конечно, ко всем форс-мажорам себя не подготовишь – соломку не подстелешь. Например, один раз курьер украл у нас наличку – 250 тысяч рублей. Он поехал за деньгами и не вернулся. Это была настоящая встряска, потому что деньги были уже распределены на разные нужды. Мы написали заявление в полицию, его нашли, забрали около 120 тысяч. Остальные деньги мы потратили на его поиск. Мы не стали его сажать, пожалели: парень просто сглупил.

Пятый урок - надо постоянно мотивировать персонал. В противном случае лояльность будет низкая, и они в сложный для бизнеса момент могут покинуть компанию.

Первым делом в нашем случае надо было добиться, чтобы оставшиеся сотрудники не разбежались. Мы стали проводить ежедневные планерки по утрам и вечерние совещания. В ходе свободного, неформального общения я рассказывал про наши цели и задачи. Доносил мысль, что бизнес не развалился, что у нас все хорошо, просто это временные трудности, которые мы преодолеем общими силами в короткие сроки. По сути, такое регулярное общение сотрудников с лидерами мотивирует больше всего. Таким образом создается команда. Затем у нас появилась обязательная утренняя зарядка. Один человек показывал движения, а остальные повторяли. Таким образом я разряжал обстановку в офисе, создавал команду.

А самый главный урок – никаких незаменимых сотрудников!

Ранее у меня было два помощника, которые делали за меня, по сути, всю работу. Это и работа с персоналом, и планерки. Сейчас я эти обязанности распределил на всех сотрудников. Менеджеры сами проводят планерки друг для друга. HR теперь - это отдельный человек, который проводит собеседования и вправе отказать человеку без моего участия в процессе.

Я доверяю только самому себе, но у меня есть правая рука – этот человек функционирует как заместитель. Но теперь отношения строятся не на доверии, а на максимальном контроле, KPI. Ему я доверяю больше, чем остальным. Он делает еженедельные отчеты, и я вижу, что показатели растут.