Конфликты в коллективе: как восстановить мир
Кстати, в Telegram-канале iTrex я и мои коллеги рассказываем интересное и полезное про бизнес, языки и переводы. Присоединяйтесь!
История 1: конфликт руководителей
Так получилось, что я и руководитель московского отделения длительное время работали удаленно. В офисе оставалась команда достаточно опытных проверенных сотрудников, которые давно работали вместе. И вдруг мы выяснили, что в офисе есть конфликт руководителей — как это часто бывает, направления продаж и руководителя производства. Причём конфликт был достаточно интенсивный, и практически каждый день что-то происходило, сотрудники ругались между собой. При этом, несмотря на конфликт, относились они друг к другу с любовью и уважением, не «закладывали» друг друга — не сообщали мне и руководителю отделения, что вообще есть проблема. Ругались, но пытались решить проблему самостоятельно. Причём действовали они искренне из лучших побуждений. Как только я об этом узнал, мы оперативно организовали отдельные встречи: сначала поодиночке, потом пригласили обе конфликтующие стороны.
Суть конфликта
Отдел продаж хотел обслуживать больше заказов, которые отдел переводов не мог брать. Последние не справлялись по темпам, и им было важно сделать свою работу качественно.
И тот и другой руководитель заботились о компании, за качество своей работы, но при этом сам факт конфликта очень отличался от нашей обычной атмосферы в компании и демотивировал остальных сотрудников. Особенно это касалось тех, кто недавно пришел работать в компанию — они не понимали, как относиться к этой ситуации.
Решение конфликта
1. Разобрались в точке зрения обоих руководителей подразделений, обсудили, что происходит и почему сложилась такая ситуация. Дальше мы сделали, имея в голове предварительный план действий, общий созвон. Он намеренно был проведен в нерабочее время: важно было поговорить без спешки и отвлечения на другие задачи. Созвон начали с того, что проговорили саму ситуацию и получили подтверждение, что ситуацию понимаем правильно. Каждая из конфликтующих сторон внесла некоторые коррективы для лучшего понимания ситуации и намерений каждого руководителя.
2. Разделили элементы конфликта, где есть противоречия по форме, а где есть противоречия по интенсивности. Потому что часть этого конфликта была связана с излишней интенсивностью коммуникации между ними. По каждой проблеме руководитель продаж приходила к руководителю производства на отдельное обсуждение, иногда эмоциональное, ведь обе сотрудницы торопились сделать свою работу хорошо, старались. Мы эти части разделили и оставили. Потому что обе они хотели хорошего компании.
3. Я как владелец компании принял единоличное решение, какие заказы мы продолжаем брать, даже если это дополнительная нагрузка на отдел переводов. Затем я объяснил, почему это нужно делать: что это не просто отдельный заказ, а это долгосрочные отношения с клиентами. И отказ от одного заказа потенциально приведёт к потери прибыли на долгое время, либо репутационным потерям.
Мы научили отдел продаж, как можно «отказывать, не отказывая»: предлагать те условия, которые нам как компании будут более приемлемы или в которых клиент пересмотрит свою позицию и обратится с конкретным заказом к кому-то ещё. Нам важнее работоспособность команды, потому что это — база.
4. По поводу формата мы сделали принципиальные изменения в течение буквально пары дней. Они заключались в работе нашей проектной системы и в её связке с CRM. По всем «неоднозначным» задачам мы ввели дополнительный класс уведомлений — когда нужно быстро дать ответ, возьмём или не возьмём задачу, или есть альтернативное решение.
Проговорили сценарий этой коммуникации с конфликтующими сторонами — то есть убрали сам факт того, что сотрудники отдела продаж бегают в отдел переводов за вот такими уточнениями. И мы, поменяв формат и дополнив техническую сторону нашей системы, существенно снизили коммуникационную нагрузку. Вслед за ней очень быстро ушла излишняя эмоциональная нагрузка.
5. Дополнительно к тому был введен протокол, как действовать, если руководители продаж и производства всё-таки не согласны с мнением друг друга. Мы настояли, что в конкретных случаях — перечислили критерии — они не разбираются и не спорят между собой, взять заказ или не взять. Если ситуация соответствует конкретным критериям, они сразу пишут мне или руководителю московского отделения письмо с описанием ситуации и просьбой сообщить наше решение.
6. Мы поручили двум руководителям отделов не просто между собой устаканить ситуацию по тем протоколам, которые приняли. Мы попросили их объяснить сотрудникам, что изменилось, почему конфликт исчерпан и как будем действовать дальше.
Важно, чтобы остальная команда знала, что конфликт не загнали «под ковер», а перестроили часть работы и нашли взаимопонимание.
После этого конфликт был достаточно быстро исчерпан.
История 2: торт, который объединяет
Этот маленький смешной кейс относится к более раннему периоду жизни компании. Раньше в iTrex работало несколько очень эмоциональных сотрудниц, которые могли вспылить на ровном месте. Между ними не было явного конфликта, но были периодически «всхлипы» эмоций, которые мешали работе.
Мы, поскольку они сами все были людьми хорошими и профессионалами, ввели детсадовское правило: если между любыми сотрудниками возникал конфликт, то на следующий день они вместе должны были принести тортик остальной команде.
Это на первый взгляд выглядит глупостью. Но на том уровне маленькой команды и теплых отношений между сотрудниками такое решение оказалось отличным.
Например, одна сотрудница повысила голос на свою коллегу, она в ответ сказала неприятную колкость. О том, что они завтра несут тортик, напоминали им кто-то из коллег, даже не руководитель. Буквально в течение нескольких минут они могли еще немножко друг на друга дуться, но на утро тортик, оплаченный двумя сотрудниками в равных долях, был на столе. Для нашей маленькой на тот момент команды это было простое и забавное решение конфликтных ситуаций.
На Youtube-канале iTrex еще больше интересного и полезного контента о переводах, языках и международном бизнесе. Заходите и жмите на колокольчик!