Как я уволил закупщика и увеличил прибыль на 80%
Коллеги, хочу поделиться своим личным опытом оптимизации отдела закупок, в результате которого компания начала получать на 80% больше чистой прибыли только за счёт иного подхода к работе.
Не учитывая открытие новых магазинов и новые категории в ассортименте, но с учётом возросших затрат на зарплату сотрудникам.
Валютный кризис 2014 года
Эта история началась в начале 2015 года, сразу после того, как курс доллара вырос вдвое и вдвое выросли все наши закупочные и розничные цены (мы продаём смартфоны, наушники, колонки и прочую электронику и бытовую технику). Помню, мы перепечатывали ценники по нескольку раз в неделю. И с каждым разом количество желающих купить наши товар по такой цене падало всё ниже. Пока продаж и денег не стало настолько мало, что начались проблемы с кредиторкой.
Проблемы с компетенцией менеджера по закупкам
Этот кризис стал очень болезненным ударом не только по бизнесу, но и по моему отношению к сотрудникам. Я надеялся, что раз у нас есть человек, носящий гордое имя «менеджер по закупкам», то можно рассчитывать, что он знает, что делает. Оказалось, это было очень наивно.
Несмотря на то, что бизнес в нашей стране существует почти 30 лет, вести его правильно мало кто умеет. Наши с вами сотрудники не учились своей профессии в институтах, а дошли до всего самостоятельно.
Малый процент из них являются энтузиастами, которым действительно интересно их дело, на глубокое изучение которое они готовы потратить энергию и время.
Оставшиеся сотрудники (я оцениваю их число в 80%) довольствуются малым. Они делают ровно то, что от них требует руководство и не каплей больше. Самостоятельно свои профессиональные знания они не развивают.
Возможно здесь и лежит истоки проблемы — конкуренция возрастает, бизнесу нужно улучшаться, а большая часть сотрудников ничему не училась и учиться не хочет. Они не хотят учиться новым методикам, возникшим в недавнее время, и не приложили никаких усилий на изучение старых.
С нашим закупщиком было ровно эта ситуация — он заказывал товар так, как сам считал нужным. При этом, он не только не прочитал ни одной книги или статьи по этому поводу. Но даже не потратил достаточного количества времени, чтобы продумать систему закупок самостоятельно и быть уверенным, что доверенными ему деньгами он управляет эффективно.
Примитивный алгоритм закупок
Закупки товара делались по принципу — сформирую отчет за последние две недели, что продалось, то и закажу. Когда ходовой товар заканчивался и у нас и у поставщика, он просто заказывал другую позицию, даже не зная, что закончился товар А-класса (именно А-класс и продаётся в первую очередь, а хлам залёживается). Менял отличную, востребованную клиентами вещь на следующий товар из каталога. Который, одинаково вероятно мог быть как лучшим, так и худшим, поэтому, согласно правилу регрессии к среднему, оказывался среднего качество.
В итоге, ходовые товары вымылись из наших полок и остался товар, который покупатели брать не хотели не только по новым, но и по старым ценам. Большая часть оборотных средств была вложена в неходовой товар.
Переломный момент
У нас в один момент упали продажи, заканчивались оборотные средства, поставщики требовали оплат, а полки всех девяти магазинов оказались заполнены по сути неликвидом.
Тогда я и занялся изучением вопроса и погрузился с головой в вопросы закупок и управления ассортиментом. Много думал, много читал...
Вообще, основное направление моей деятельности — консультации в области автоматизации бизнес-процессов в торговых компаниях. Теорию я обкатываю на практике, работая зам директора в региональной сети розничных магазинов. Вопросы закупок и управление запасами были делегированы менеджеру по закупкам.
Взяв инициативу на себя, первое, что сделал — глубоко проанализировал проблемы и разложил их на небольшие составные части. При анализе нашлось много «узких мест» в целом в компании, но главная проблема была в закупках.
Эксперимент с товарной матрицей
Ещё одна проблема была в том, что закупщик следил за наличием дорогого товара (смартфонов), а мелочи уделял внимание по остаточному принципу. В итоге, по самым маржинальным позициям были огромные проблемы с наличием. Когда мелкий товар заканчивалась у поставщика, менеджер не привозил ни его, ни аналогов. И даже когда товар у поставщика появлялся, он про него уже не вспоминал. Разбивки товаров по категориям у него не было, даже продажи и остатки он по ним не смотрел. Что вспомнил, то и заказал.
В этом я увидел хорошую возможность — компенсировать просадку выручки со смартфонов продажами дополнительных аксессуаров. Была проработана товарная матрица по одной группе товаров — аксессуары к смартфонам (при покупке телефона нужны чехол, стекло и карты памяти).
Решение начать только с одной группы было осознанным, чтобы быстро внедрить изменения, быстро получить обратную связь и проверить результаты. Через 3 месяца по этой группе прибыль и выручка были удвоены только за счёт улучшения наличия.
Успех в экспериментальной группе и стал толчком для внедрения товарной матрицы по всему ассортименту.
Успешным кейсом все вдохновились и менеджер по закупкам перешёл под мое управление.
Осознав полученный эффект и ответственность за взятую инициативу, я продолжил изучать опыт других компаний и чтение доступной литературы.
Главное что я понял — нужно сжечь прошлую должностную инструкцию менеджера по закупкам, удалить из памяти, что вообще бывает такой человек в компании. Когда догорела инструкция я ввел новую должность «Категорийный менеджер».
Старый закупщик не смог превратиться в катмена
Несмотря на то, что сотрудник был переведён на новую должность с новой должностной инструкцией, работать по новому он не стал. В голове у него осталась старая логика и старые подходы.
Я связываю это с недостаточной мотивацией на профессиональный рост. Высокая зарплата здесь не помогает, может быть даже наоборот. Сотрудник уверен в своём профессионализме, хотя на самом деле мало что понимает. Но не видит и не хочет видеть пути для развития.
Конкретно у моего закупщика был процент с продаж и на руки он получал хорошую, выше рынка сумму. Но даже угроза увольнения не прибавила ему желания развиваться и обучаться новому.
В итоге, всё-таки пришлось его уволить и нанять более компетентных людей. Я нашел двух новых категорийных менеджеров с опытом работы, также рассчитывая, что они придут и всё сделают правильно.
Опыта новых сотрудников оказалось недостаточно
В нашу небольшую компанию пришли опытные менеджеры со своей философией.
Они были замотивированы работать, но работали не над тем, что нужно. Оказалось, им не хватало компетенций. То есть опыт не является гарантией наличия компетенций.
Нужны именно знания, а не опыт. Опыт без знаний — мало полезен. И не важно, в компании какого размера он получен. Здесь я и начал заниматься KPI, задачей мотивации людей на эффективную работу, на чувство причастности к общему делу.
За сотрудниками необходим постоянный контроль
Стоит на минуту забыть про сотрудников, как они начинают отвлекаются и эффективность работы снижается. Выглядит как разгильдяйство и саботаж, но по факту больше похоже на поведение маленьких детей, которые не могут долго концентрироваться на важном деле. Их внимание привлекают более интересные и развлекательные вещи, неважно что бесполезные или даже вредные.
Управленцы меня поймут, иногда проще сделать самому, чем мучаться объяснять, а потом ещё и переделывать за кем-то.
Но этот подход провальный, делегировать нужно, без этого никакого роста и развития не получится. В этой области у меня большой опыт работы с ПланФикс. Это система автоматизации управления компанией с помощью задач.
Ставить все задачи, задавать вопросы (это важно), получать отчёты я стал через неё. В данный момент система очень плотно вжилась в нашу организацию и через неё идут практически все управленческие бизнес процессы.
Например, маленький кейс: чтобы получать нужный отчёт в определенный день и время, я создаю повторяются задачу с четким требованием по Smart. В итоге сотрудник ничего не забывает и я получаю ответ вовремя. На некоторые задачи я настроил бота и сотрудник даже не подозревает что его пинает компьютер, а не я.
Создан коммерческий отдел
Я не просто переименовал должность «Менеджер по закупкам» на «Категорийного менеджера», а создал Коммерческий отдел. Отдел, это не значит что в нем должно работать 10 сотрудников, даже 1-го работающего в отделе сотрудника достаточно.
Оперирование термином «отдел», а не «сотрудник» позволяет:
- более системно глядеть на вещи, не отвлекаясь на личности. Подняться над ситуацией и видеть картину в комплексе
- легче масштабировать систему, вводя в отдел новых людей без изменения инструкций и подходов
Создан коммерческий отдел
Для этого я использовал понятие ЦКП — Ценный конечный продукт. ЦКП это тот результат, который я жду от отдела, и за который плачу им деньги. То, ради чего отдел и был создан.
Для своего отдела я сформулировал ЦКП как «Эффективное управление деньгами». В вашей компании ЦКП может быть другим, исходя из миссии и стратегии.
Далее, проанализировал и сформулировал KPI как для отдела, так и для должности «Категорийного менеджера» исходя из ЦКП с применением SWOT и SMART анализа.
В результате определил четыре KPI, с помощью которых контролирую эффективность работы отдела:
- К1 Контроль выручки
- K2 Контроль рентабельности
- K3 Контроль оборачиваемости
- К4 Контроль неликвидов
Эти KPI я свёл в таблицу, через которую отслеживаю результаты работы отдела и рассчитываю зарплату: