Осознанное управление запасами и ассортиментом
Меня зовут Юрий Мигалко, я работаю заместителем директора в региональной сети розничных магазинов. Мы продаем смартфоны, наушники, колонки и прочую электронную и бытовую технику. Нам потребовалось 7 лет трансформаций, чтобы изменить подход в работе. В результате чистая прибыль увеличилась на 80% (это без учета новых магазинов и расширения ассортимента).
Сегодня я помогаю торговым компаниям быстро достигать таких результатов, используя эффективный инструмент на базе 1С: Управление Торговлей. Но сначала обо всем по порядку.
Примитивный алгоритм закупок
Когда я только начинал, закупки делались по принципу: что за последние две недели продалось, то и закажу. Мы не понимали, что сливали ходовые товары, и вкладывали оборотные средства в неликвид. Все делалось на основе интуиции.
Переломный момент
В начале 2015 года вырос доллар и следом все наши закупочные и розничные цены. Мы перепечатывали ценники по нескольку раз в неделю. И с каждым разом количество желающих купить товары по такой цене уменьшалось.
- Падали продажи
- Заканчивались оборотные средства
- Полки были заполнены неликвидом
- Начались проблемы с кредиторкой
- Поставщики требовали оплаты
Нужно было с этим что-то делать. Я погрузился с головой в вопросы закупок и управления ассортиментом. Много думал, много читал... Глубоко проанализировав ситуацию, я определил, что:
Нам не хватало знаний: Когда ходовой товар заканчивался и у нас и у поставщика, мы просто заказывали другую позицию, даже не зная, что закончился товар А-класса (именно А-класс и продаётся в первую очередь, а хлам залеживается). В своих расчетах мы не учитывали множество факторов: сезонность, сроки поставки, текущие остатки, страховой запас, аналоги, товары в пути и многое другое.
Не было продуманной системы закупок. Все решения принимались интуитивно, без понимания почему мы делаем именно так, а не иначе. Не было четкого плана действий в конкретной ситуации.
Переход к категорийному менеджменту
Еще одна проблема была в том, что мы следили за наличием дорогого товара (смартфонов), а мелочи уделяли внимание по остаточному принципу. В итоге, по самым маржинальным позициям были огромные проблемы с наличием. Когда мелкий товар заканчивалась у поставщика, мы не привозили ни его, ни аналогов. И даже когда товар у поставщика появлялся, уже не вспоминали про него. Разбивки товаров по категориям не было, даже продажи и остатки по ним не смотрели. Что вспомнили, то и заказали.
В этом я увидел хорошую возможность — компенсировать просадку выручки со смартфонов продажами дополнительных аксессуаров. Была проработана товарная матрица по одной группе товаров — аксессуары к смартфонам (при покупке телефона нужны чехол, стекло и карты памяти).
Решение начать только с одной группы было осознанным, чтобы быстро внедрить изменения, быстро получить обратную связь и проверить результаты. Через 3 месяца по этой группе прибыль и выручка были удвоены только за счёт улучшения наличия.
Успех в экспериментальной группе и стал толчком для внедрения товарной матрицы по всему ассортименту.
В итоге, весь товар был разбит на группы, категории и подкатегории. Например, решено, что в ассортименте всегда должно быть 10 чайников определённых моделей.
Когда есть понимание, что будет стоять на полке, мы получаем возможность уверенно разговаривать с поставщиком.
Мы сообщаем ему о нашем ассортименте, о том, что в течение полугода этот чайник будет присутствовать в нашей матрице. Соответственно, поставщик держит этот товар с большей вероятностью и заранее предупреждает о сбоях в поставках, чтобы у нас было время изменить матрицу.
Эти 10 чайников поделены по подкатегориям, например — стекло, металл, объем, цена. Так, чтобы было предложение по самым востребованным категориям и не получилось, что все 10 чайников одинаковой подкатегории.
Если поставщик выводит товар, категорийщик ищет замены с аналогичными параметрами, чётко отслеживая какой товар и на какой меняется.
Внедрение KPI
Так как работы стало больше и работать приходилось по-новому, нужно было как-то мотивировать людей на эффективную работу.
Для этого я ввел понятие «ценный конечный продукт». ЦКП — это тот результат, который я жду от сотрудника, и за который плачу ему деньги. В моем случае — это «Эффективное управление деньгами» (В вашей компании ЦКП может быть другим, исходя из миссии и стратегии).
В результате я определил четыре KPI, с помощью которых контролирую эффективность работы отдела:
- К1 Контроль выручки
- K2 Контроль рентабельности
- K3 Контроль оборачиваемости
- К4 Контроль неликвидов
Эти KPI я свёл в таблицу, через которую отслеживал результаты работы отдела и рассчитывал зарплату.