Оптимизации без ошибок не бывает

Кто должен руководить оптимизацией, владелец бизнеса или эксперт со стороны? С точки зрения моего бизнеса, я должен ответить, что эксперт со стороны. Но если серьезно, то для того, чтобы минимизировать риск принятия ошибочных решений, важно спроектировать весь путь, а не отдельный шаг. Нужна идеальная картина. Вообще, что такое картина? Это что-то, на что можно посмотреть.

Например, сравнивая какой-либо дизайн-проект помещения с самим помещением, разницу можно заметить молниеносно — с любой оптимизацией в бизнесе та же история. Для того, чтобы не додумывать, для того, чтобы не «пальцем мокрым по ветру» определять хорошо или плохо, нужно видеть идеальную картину. Для того есть множество инструментов.

Что такое бизнес? Из скольки компонентов он состоит с административной точки зрения? Существует некая структура бизнеса. Например, есть юридическая структура, где юр. лица, между ними какие-то контракты, договоры, финансовые потоки, но это на самом деле вторично. Намного важнее сама организационная схема, то есть схема, которая организует движение всех внутренних частиц. Под частицами я подразумеваю материальные ценности, людей, деньги, документы, ну и что-то, что в предыдущие 4 категории не входит, что-то, что внутри организации передвигается.

Соответственно, если у нас есть эффективно, правильно спроектированная организационная структура, при наложении на нее, текущее предприятие может быть несбалансированным, (например, технического персонала в 2 раза больше, чем надо, а административного в 1,5 раза меньше или наоборот), либо она может быть просто неполной, (например, при нехватке функций).

Второе, что нужно — это система ключевых показателей эффективности, чтобы понимать, что такое наилучшее положение дел, когда ресурсов тратится как можно меньше, а результатов получается как можно больше. Соответственно, сами то цифры в любом бизнесе есть. И они там иногда еще «бухгалтерией» называются. Почему я говорю «иногда»!? Бухгалтерия — это учет того, что уже произошло. Это как бы утекает в прошлое. А управленческий учет (не только денег, а всего на свете) это то, что может смотреть на настоящее и будущее, здесь скорость бухгалтерского учета просто отвратительная. Невозможно на основании бухгалтерских данных управлять бизнесом. Многие руководители чувствуют и понимают это, выстилают перед собой матрасы из всяких аналитических таблиц. А помните, я про картину говорил!? Когда в такую таблицу смотришь, насколько бы у тебя глаз наметанный не был, слишком много интеллектуального потенциала необходимо. Поэтому в оптимальной картине бизнеса все должно быть в виде графиков, потому что на графике всегда точно видно, оно либо растет, либо падает, либо где-то посередине.

Чтобы разработать показатели эффективности в любой таблице, нужно где-то этому научиться, сделать пару ошибок.

И очень часто бывает такое, особенно в крупных компаниях, что сначала, когда продумывают все эти показатели отделов и сотрудников, получается несколько тысяч единиц. Как следить за этими тысячами!? Их начинаешь группировать, структурировать. Это большой пласт работы, но все равно — это то, на что можно смотреть.

Первое — это организационная структура, второе — это какие-либо графики, отражающие основные показатели бизнеса, и они тоже могут быть правильные или неправильные. Например, ты начинаешь считать количество людей, зашедших в дверь — оно растет, и ты ставишь это, как статистику не отдела маркетинга, а отдела продаж, я понимаю, что таких идиотов нет, но надо какой-то пример привести.

Например: у тебя есть идея, что все держится на количестве людей, что продажи в магазине вырастут за счет мерчендайзинга и выкладки товара. И от отсутствия идей твои маркетологи начинают загонять туда неподходящие виды публики, поить их бесплатным кофе, с мыслью: «Авось что-нибудь купят» — это называется фиксированная идея. Иногда мы действуем на основании таких.

Это может показаться глупым, но обычно человек верит в свою фиксированную идею. Она потому и фиксированная — она зафиксирована (закреплена) в его разуме и он через ее призму смотрит на окружающий мир.

Третий компонент — порядок в финансах равен порядку в организации, поэтому у нас должна быть какая-то модель идеального финансового планирования. То есть, какой-то способ обращения с деньгами, который не оставляет вопросов.

Есть такие люди, которые боятся оперировать со словом «прибыль»: чтобы налога с прибыли не было — прибыли нет. Но тем не менее, бизнес в любом случае состоит из пяти параметров: выручка (общее количество поступлений в кассу и на расчетные счета), себестоимость (сколько нам стоило то что мы продали), маржа (разница между ними), затраты (с ними вообще отдельная история про то, как в надежде, с расчетом мы строим инфраструктуру для многократного увеличения, а в итоге получается, что от этого чаще увеличиваются общепроизводственные расходы с гораздо большей скоростью, чем мы наращиваем «мясо» бизнеса), ну и последнее — это прибыль (то, что мы оставляем себе). Нужна какая-то система, при которой в каждую единицу времени можно было бы понимать что и как делать. В том числе баланс кредитной нагрузки, дебиторской задолженности и так далее. Это должно быть очень просто и тоже должна быть идеальная картина.

Существуют предприниматели, которым, например, пришло выгодное предложение от банка (низкий процент) — они увеличивают оборот, думают, что будут зарабатывать. Поэтому, когда я говорю про картину финансового планирования, мы тоже делаем сначала идеальную модель, но идеальная — не значит недостижимая.

Идеальная картина — та, при которой мы считаем, что это было бы оптимально. Там определен процент кредитной нагрузки по отношению к своему капиталу, организационная структура, ключевые показатели эффективности, финансовая модель. Затем, нам необходима система, позволяющая удерживать стандарты, внедрять новые технологий, обучать персонал. Например, в офисе «А» дела идут хорошо, в офисе «Б» не очень хорошо, а в офисе «С» тоже идут, но как-то по-другому.

Четвертый компонент — это стандарты и система удерживания этих стандартов. С созданием стандартов проблем не возникает, а вот с дальнейшими действиями, как бы они не пылились в столе — это уже отдельная история.

Ну и последнее, завершающее, но пронизывающее все это дело, как нитка. Основа всех систем — такая подсистема, как система коммуникаций, особенно в современном мире, когда очень большое количество электронной коммуникации (чаты, мессенджеры, системы ERP, CRM, Битрикс, Trello, куча всяких подсистем, не говоря уже о классических e-mail и смс).

В данном случае задача есть не столько в том, чтобы выпрямить коммуникационные каналы, сколько в том, чтобы отсеять ненужную коммуникацию. Сделать так, чтобы передавались только правильные частицы, только правильным людям. Неправильная и ненужная коммуникация, излишнее движение на линиях бывает до 80% в организациях.

Но не смотря на такую чрезмерную важность, она, к сожалению, идет последняя в моем списке. Потому что понять, какие частицы должны приходить, как они должны обрабатываться, куда они должны передаваться — невозможно без начального создания предыдущих компонентов. И это мы с вами сказали только про проектирование.

Важно рассмотреть эти вещи — плюс некий стратегический план, плюс понимание. Например, вести бизнес в Африке, России или на Чукотке — это разные вещи, потому что этнические группы разные. Поэтому, человеческий фактор (не как что-то негативное), но его тоже надо учитывать. Соответственно, мы должны понимать, как выглядят наши сотрудники — как в прямом смысле слова, так и в ментальном.

Например, в какой-нибудь деревне мы намеренно строим производство, потому что там дешевая рабочая сила и люди будут держаться за эту работу из-за ограниченности в количестве рабочих мест. Они не пропитаны любовью к википедии, не сильно хорошо умеют считать и так далее, я уже не говорю про Достоевского или Чехова. В данном случае можно нести на себе и какую-то социальную функцию. Если в твоей идеальной картине «сотрудник» (я имею ввиду даже рабочего оператора на станках) — это человек, который понимает философию производства, понимает смысл высказываний на плакатах, (которые ты, как умный предприниматель оставляешь после семинара). Я не говорю, что он должен делать что-то еще. Но нужно взять ответственность за образование сотрудников, чтобы и в этом иметь стратегический план. Я так делал сам.

В какой-то момент я понял, что меня окружают неграмотные люди, но хорошие. На одном из своих предприятий я просто нанял репетитора, и мы это все запаковали в развитие. В том числе была задача повысить грамотность сотрудников (чтобы «сейчас» не писали как «щас» в корпоративной переписке).

Все статьи по теме можно посмотреть в моем блоге