Как трекинг помогает развивать КРОК

Привет, Валентин! Расскажи немного про себя и свой профессиональный опыт!

Я возглавляю департамент инфраструктурных решений в «КРОК» и являюсь заместителем генерального директора по развитию продуктов и сервисов. Я помогаю продуктовым командам и направлениям с их развитием, можно сказать выполняю роль внутреннего трекера.

Мое знакомство с трекингом началось 5-6 лет назад, когда в «КРОК» возникла необходимость трансформировать команду от оказания индивидуальных услуг к более типовым предложениям и продуктам. Тогда мы попробовали сделать первый внутренний акселератор, который позволил сформулировать продукты компании, и привлекли для этого сторонних ребят, которые обучали нас базовым продуктовым концепциям и трекингу.

После обучения я начал активно участвовать в организации акселераторов внутри компании. Мы провели еще 7 акселераторов, где участвовали внутренние и внешние команды.

Что послужило толчком для развития трекинга в компании?

На самом деле в трекинге меня привлекла такая концепция, что над любым внутренним процессом можно проводить эксперименты, тестировать гипотезы и таким образом улучшать ценность продукта. Тут было важно с какой скоростью ты проводишь эксперименты над воронкой.

Если брать нашу компанию, мы работаем в IT-сфере, где каждый клиент уникален, и нашу деятельность невозможно типизировать и описать четкими инструкциями. Здесь большинство изменений внедряются через корпоративную культуру. В этой культуре продуктовый подход — это про понимание того, что информационные системы внедряются с целью изменить жизнь клиента, и про управление ожиданиями. Мы можем оперировать этими понятиями и упростить выстраиваемый процесс.

А как сейчас устроен трекинг в «КРОК»?

Как я уже говорил, наша работа с трекингом началась с организации акселераторов, где были понятные циклы: старт, отбор, демо-дни. Дальше уже большинство лидеров начали понимать, как это работает, многие из них уже участвовали в акселераторах с продуктом или услугой. То есть в компании появилось понимание, что такое трекинг и как с ним взаимодействовать.

Сейчас в компании есть отдел трансформации офиса, где работают ребята — внутренние трекеры. К ним могут прийти команды из бизнес-юнита и получить пользу, поработать с ними. Также мы продолжаем поддерживать взаимоотношения с внешними трекерами, которые консультировали нас раньше. Например, я могу направить команду к ним на консультацию, если есть проблемы формулировкой ценности или запаковкой продуктов.

А как оцифрован процесс трекинга в компании?

На самом деле, моя цель при организации трекинга — это создание и развитие культуры внутреннего предпринимательства. Я хочу отстроить операционную работу таким образом, чтобы она не требовала моего постоянного вовлечения и я могу заниматься развитием. Моя задача — вырастить внутренних предпринимателей, которыми не нужно управлять.

На трекеров я смотрю с точки зрения субъективной полезности: было ли это полезно команде, хочет ли она продолжать развиваться. Для менее этот показатель важнее результата по продукту и возможных денег.

При этом я даю трекеру полную свободу и ответственность. Конечно, я могу помочь при возникновении каких-то ступоров, ограничений, поговорить с людьми или принять решение по продукту, но при этом основные задачи и полномочия лежат именно на трекере.

А какие самые частые ограничения ты встречал среди своих команд?

Самое главное ограничение, которое есть сейчас — это нехватка людей в командах. Например, у нас сейчас свободно примерно 150 позиций, и если мы найдем людей на эти позиции, мы сможем существенно вырасти.

Ты говорил, что твоя главная цель — вырастить внутренних предпринимателей и лидеров, а можешь рассказать, как происходит этот рост?

Мне кажется, фундаментальная основа, которая помогает находить активных ребят, заключается в том, что наша компания нацелена на рост. Мы внутри компании выстроили систему легких внутренних переходов и треки развития. Например, мы берем на работу инженера и руководитель должен обеспечить ему рост до ведущего инженера или тимлида. Также мы прописываем лабораторные планы на полгода, проводим постоянные ревью сотрудника с непосредственным руководителем, где обсуждаются планы развития. У нас весь топ-менеджмент вырос внутри компании, мы стараемся брать на ведущие должности своих работников. Например, я сам начинал с работы в сервисном центре.

У нас периодически проводится трансформация процессов в компании. Мы берем ту область, которую хотим улучшить, например, маркетинг. Во главу трансформаций мы ставим лидера, который не должен иметь отношение к этой функции. Этот лидер собирает свою команду из 5-10 человек и у них начинается 6-недельный спринт проектирования и внедрения изменений:

1. первые 2 недели разбирают, что происходит сейчас и какие ситуации есть на рынке;
2. дальше 2 недели проектируют, в какую точку хотели бы прийти;
3. 2 недели проектируют, как будут идти из точки А в точку Б;
4. при одобрении проекта начинают внедрение.

На самом деле, этот процесс трансформации выдергивает очень много креативных сотрудников. Они начинают смотреть на некоторые процессы со стороны и обретают уверенность, что они могут предложить какие-то изменения в компании. Практика показала, что этот трансформационный процесс увеличивает количество лидеров и внутренних предпринимателей. Сейчас мы стремимся увеличить рост лидеров от 150 до 500 человек.

Что еще помогает внедрять культуру изменений в компании?

На самом деле инструментов достаточно много. Например, у нас есть кофе брейки от топ-менеджмента, мы делимся открыто итогами года, рассказываем свои план сотрудникам. У нас сильно развиты внутренние коммуникации. Каждый год происходят волны трансформации, итоги и этапы которых также открыто обсуждаются.

А, как на твой взгляд, почему не у всех команд получается сделать компанию, ориентированную на изменения?

Я считаю, что все идет из головы. Есть разные человеческие сценарии. Например, мы в компании стараемся собирать самоорганизующиеся команды из людей, которые хотят победить и готовы влиять на что-то, обсуждать и активно предлагать идеи по изменениям. А есть компании, где работа строится на приказах и контроле, каждый сотрудник должен выполнить отведенные ему задачи, за невыполнение будет штраф. То есть, концепции управления в разных организациях могут отличаться и это тоже повлияет на результат.

Давай теперь вернемся к твоей трекерской практике, что ты делаешь, когда к тебе приходит клиент, лидер за экспертизой и с определенным запросом?

На мой взгляд, умение лидера сформулировать запрос — это достаточно хорошо. Если ко мне приходят к конкретным запросом я чаще всего даю конкретный ответ или рассказываю опыт подобных команд, с которыми я работал. При этом я даю клиенту право выбора: он может скопировать один из подходов или разработать свое решение. Таким образом я отгружаю экспертизу, но передаю ответственность за решение клиенту.

Какие советы ты можешь дать компаниям, чтобы быстрее расти и меняться?

1. Важно понимать, для чего вы проводите трансформацию и перемены.
2. При внедрении изменений не всегда есть измеримые показатели, на которые можно ориентироваться. Если у человека есть сомнения, он всегда может объяснить успех или неудачу проекта внешними факторами.
3. Руководителю важно вовлекать людей в изменения, тогда сопротивление будет меньше

1. Руководителю важно вовлекать людей в изменения, тогда сопротивление будет меньше.

P.S. Я постоянно запускаю подкасты с бизнес-консультантами, трекерами, предпринимателями. О новых видео можно узнать в сообществе. Также можно подписаться на мой телеграм-канал, где я делюсь полезной информацией для руководителей и предпринимателей.