Командообразование: как создать коллектив, который решит любые бизнес-задачи

Конечно, наем сотрудников — ключевой момент в построении каждой компании. От того, как организован этот процесс, напрямую зависит ее успех на рынке. Некоторые собственники нанимают HR-специалиста и думают, что на этом их задачи закончились, а мотивированные и эффективные сотрудники появятся и останутся в компании, как по щелчку пальцев.

Так чем же штат отличается от команды?

Если компания собирает именно штат, то:

1. Разрабатываются должностные инструкции и выстраивается привычный процесс найма. В результате люди попадают в HR-воронку как в «мясорубку», в которой сложно заявить о себе как о высокоэффективном специалисте.
2. Деньги — ключевой инструмент мотивации сотрудников.
3. Каждый работает исключительно по своим задачам. Здесь речь не про «накидать задач сверху», а про четкое разграничение и отсутствие включенности сотрудников в жизнь своих коллег.
4. Персонал живет в компании по жестким стандартам. Процесс развития и индивидуальной работы с сотрудниками либо не предусмотрен вообще, либо ограничен банальными тимбилдингами 2 раза в год, а в лучшем случае предоставлением медицинского страхования.

У командообразования свой подход!

Все начинается с подготовки и упаковки УТП компании. Да-да, именно так! Мы все привыкли думать про упаковку продуктов и о клиентах, но почему-то забываем про своих сотрудников.

На этом этапе прорабатываются ступени развития сотрудников в команде, четко определяется организационно-функциональная структура компании.

Далее для рекрутера формируются портреты кандидатов и создаются привлекательные и, что немаловажно, индивидуальные офферы. Сделав все это, мы переходим на более высокую ступень или так называемый «хай левел». Речь идет о формировании корпоративной культуры — своеобразного культурного кода компании.

Кстати, как показывают аналитические отчеты в области HR за 2022 год, многие организации перешли на новые стратегии работы с персоналом. Сейчас в тренде ставка на удержание и развитие имеющихся сотрудников, формирование из них настоящей команды.

С этой целью активно разрабатываются программы адаптаций и обучения, формируются индивидуальные планы развития и внутренние ротации. Собственники компаний сделали выбор в пользу развития своих брендов. Такие действия не получится назвать новыми, однако если раньше похожие стратегии были реализованы преимущественно в крупных корпорациях, то сегодня об этом начал задумываться средний и даже малый бизнес.

К примеру, в компаниях клиентов мы начали внедрение подобных стратегий в 2020 году, то есть сразу в постковидный период. А что касается более крупных игроков, то они перешли еще на ступень выше, занимаясь формированием корпоративных комьюнити и автоматизацией HR-процессов.

Но давайте вернемся к инструментам. Для многих управленцев вопросы корпоративной культуры — спорный момент, а некоторые вообще считают это занятие чем-то бессмысленным.

Я же хочу рассказать о личном опыте и тенденциях, которые замечаю на рынке. Так вот, все больше российских компаний стали задумываться над стилем управления и созданием именно команд, потому что авторитарный стиль управления подходит не каждому бизнесу. Да и как увлечь, удержать внимание ценных сотрудников?

Это можно достичь, только создавая для них внутренний ценный продукт. Маркетологи активно работают над офферами для клиентов. Но почему никто не создает офферы для сотрудников? Они ведь тоже покупают компанию!

Так что же такое «команда»?

Это увлеченные и влюбленные в продукт и компанию сотрудники. Те, кто чувствуют ценность и уважение внутри, видит потенциал и возможности для своего роста и развития.

Но не всегда компания сразу имеет мощные ресурсы для потенциальных кандидатов. А вот собственник — это первый человек, за кем идут люди. Если правильно обозначить вектор развития компании, сформировать ее цели и рассказать про стратегию, ценности, продукт, который вы хотите создавать, то найдутся те, кому будет близки эти идеи.

И первоначально — сотрудники «влюбляются» именно в собственника компании!

Далее важно правильно обозначить роли в команде. Кто-то должен взять на себя роль «движка-локомотива» и вести всех вперед, а кому-то нужно администрировать процессы. Но обязательно все роли должны быть сбалансированы. И вот здесь важно знать ключевые компетенции каждого сотрудника. Если неправильно распределить роли в команде, то можно получить демотивированного специалиста и, как следствие, отсутствие результата всей команды в целом.

А общая цель и мотивация со стороны руководителя должны выступать в качестве опоры для сотрудников и их взаимодействия друг с другом.

И не забываем про показатели. Я точно не фанатик связать всех по рукам и заключить в жесткие рамки цифр, ведь кого-то показатели демотивируют. Но, как по мне, это связано с неграмотностью и незнанием, как их применять.

Если раньше сотрудник привык работать на «процесс», кто в этом виноват? Научить и объяснить, что такое результат и как лучше его оценить, — вот одна из основных задач руководителя. И здесь нам с вами есть чему учиться.

Сложно?

Давайте резюмировать.

Чтобы двигателем в компании были не только вы, но и ваши сотрудники, нужно:

1. превратить персонал в своих соратников;
2. продать сотрудникам идею развития компании, продукта и возможности, которые могут появиться рядом с ними;
3. четко определить роли и зафиксировать принципы работы;
4. проработать мотивацию и ключевые показатели.

А высшим пилотажем станут возможности для роста каждого сотрудника в вашей компании. Надо помнить, что для каждого рост свой: кто-то хочет прибавки к зарплате, кому-то необходима карьера, а кто-то просто стремится покорять с вами мир и расти ментально.

И, как всегда, начинайте с себя. Растете вы — растут и ваши сотрудники!

Контакты:

Сайт: https://biz-inside.ru

Telegram: @bizinside_info