редакции
Семейный коммунизм и социальный католицизм - как построен бизнес одной из богатейших семей в мире
Америка тогда активно «латинизировалась», в гигантскую компанию NCR, ту самую, что научила мир пользоваться кассовыми аппаратами, требовались переводчики, и Трухильо там оказался очень даже кстати.
А, надо сказать, особой фишкой NCR были обучающие семинары для продавцов — некогда их поставил на широкую ногу основатель компании, Джон Паттерсон, которого называют отцом маркетинга. И хотя, как мы все знаем, у маркетинга столько отцов, что одно перечисление их имен заставило бы заскучать, Паттерсон и в самом деле заложил основы организации продаж и, что важно для нашего рассказа — обучения продажам, которая за 70 лет трансформировалась в лучшую школу обучения бизнесу, ставшую образцом и моделью для MBA.
В этой школе колумбийский эмигрант Трухильо начал как переводчик на лекциях, и работал он настолько ярко, а речь его была настолько образна, эмоциональна и в то же время безукоризненно точна, что пару лет спустя переводчик смог обходиться без лектора. Точнее, он сам стал собирать огромные аудитории. Нельзя сказать, что Трухильо был чистым теоретиком — он старательно изучал матчасть, практикуясь в торговых точках всех видов и размеров, словом, он был популярен по делу. 
Взлет славы Трухильо пришелся на 50-е, очень благоприятное для роста и развития время, периоду, когда в мире стал образовываться средний класс, а модель экономики потребления захватывала страны Запада.
А для удовлетворения потребления нужны были новые технологии продаж, и — вот сейчас будет время удивиться — в 50-е супермаркеты еще не завоевали мир. Даже в Америке, где первые шаги к этому формату были сделаны лет за 50 до описываемых событий, лакун хватало, а Европа и вовсе была в этом смысле дремучим лесом, где первые сети супермаркетов появлялись робко и медленно.
Вот в эту брешь и устремился, со всей своей энергией и харизмой, Трухильо, начинавший свои лекции с «минуты молчания» — " в память о тех из вас, кто исчезнет, но еще не понимает этого«.
Позже Трухильо назовут «папой супермаркетов», и это высокое звание вовсе будет не лишено оснований — к нему на лекции, и вовсе не ради его эпатажной манеры выступлений, а ради получения реальных знаний, записывались люди со всего мира, а NCR, чья доля в поставках кассовых аппаратов была в то время не менее трех четвертей, была этому страшно рада: больше супермаркетов — больше касс, больше оптовых покупателей.
Но — история-то наша вовсе не про великолепного Трухильо, с которым мы на этом расстанемся, а про одного из, если можно так сказать, жертв его обаяния и эрудиции, неком Жераре Мюлье. 
Слава Трухильо, как мы уже говорили, была велика — велика до такой степени, что докатилась до Рубе, небольшого городка на самом севере Франции, где в то время проживал Мюлье.
Злые языки поговаривали, что он, якобы, плохо учился в школе, а в университете, в Англии, стал мастером бильярда и страстным регбистом, но курс не окончил — все это выглядит маловероятно, образ лихого гуляки не вяжется не только с самим мэтром, но и со всем тем, что мы знаем о его семье. А в семейный бизнес Жерар окунулся довольно рано и проявил себя замечательно.
Корни семейного дела восходят к деду Жерара, Луи Мюлье-Листьену, основавшему небольшую фабрику по производству пряжи. В описываемое время фабрика принадлежала его дяде Луи, а его родители, занялись текстилем, его производством и продажей. Так появился бренд Phildar, заложивший базу семейного благосостояния. Иногда о родителях Жерара пишут как о создателях мелкого бизнеса, и совершенно непонятно, отчего к разряду «мелкого» причисляли предприятие, на котором, в 50-е, было занято уже 1400 человек, хотя стартовали Мюлье-старшие практически с нуля. Их образ жизни ничем не порадовал бы фанатов маркетинговых сказок, которые любят описывать какие-то мгновенные прозрения и внезапные решения или свалившиеся с неба заказы, приведшие к резким переменам. Их жизнь не поражала воображение — они ежедневно начинали работу в 8 утра и покидали фабрику в 8 вечера — в 9 надо было лечь спать, потому что утра их снова ждала работа. Вся светская жизнь семьи сводилась к посещению церкви по воскресеньям. Никаких хождений в гости или приемов у себя — только работа, только ежедневный труд. И эту практику впитали все их 10 детей. 
Наверное, Жерар был самым активным из всех — влившись в семейный бизнес, он довольно быстро себя проявил, и отец уже в 1955-м доверил ему руководить производством, а с 58-го Жерар занимается продажами. К тому моменту Phildar — это оптовый магазин, по сути — склад, занимающийся поставками трикотажа в магазины Франции и Бельгии, и Жерар преобразует его, придав семейному делу огромный импульс — он открывает розничный бизнес в виде сети франшиз, и вскоре получает место вице-президента Филдара.
Розница его захватила, этим и была обусловлена его поездка в Америку — хотелось знать больше и быть на острие последних достижений ритейла.
Три года дела идут, мягко говоря, плохо. А точнее — новое предприятие работает в убыток. Семейный совет, впрочем, полагает, что это — временные трудности, и продолжает финансировать проект.
Франция менялась, как менялся и весь мир, а мир раньше состоял из массы мелких специализированных магазинчиков, холодильников не было, семью обеспечивал мужчина, а женщина посвящала день подходам к мяснику, булочнику, бакалейщику, зеленщику и готовке.
Но к моменту открытия первого супермаркета, казалось бы, всё — за проект Жерара, в 1961-м, когда был открыт супермаркет Мюлье, среди женщин почти не остается домохозяек, все выходят на работу, холодильник есть в каждом доме, автомобиль становится обыденностью в семье, средний класс уверенно становится на крыло, и супермаркет, куда можно зайти один раз в неделю и накупить буквально всё, что нужно семье — отличное подспорье, но дело, совершенно определенно, не ладится. Не в традициях семьи Мюлье выносить свои проблемы за порог, но Жерар, тем не менее, обращается за советом к уже существующим сетям супермаркетов (утверждается, что за порог его выталкивает недовольство его отца, мол, мы тратим деньги три года, а прибыли нет — не пора ли принимать меры и прекращать финансирование?). Среди тех, у кого Жерар мечтал бы спросить совета — основатель Carrefour Марсель Фурнье, открывшему свой первый супермаркет практически в одно время с Мюлье — вот только Фурнье сопутствовал бешеный успех, а Мюлье — прогорал. Ну и, как говорится, хорошо посидели: Фурнье умел говорить, а Мюлье умел слушать и понимать.
Позже Мюлье как-то скажет: «Фурнье наглядно продемонстрировал нам, что продать 100 коробок печенья с наценкой в один сантим гораздо выгоднее, чем 10 коробок с наценкой в 10 сантимов. Он на пальцах разъяснил, в чем заключается суть дисконта».
Вторым уроком от Фурнье для Жерара стало установление минимальных цен на ключевой продукт, за которым именно в его супермаркет придет покупатель, который, получив там желанное, попутно соберет и всю традиционную корзину товаров для дома. Из хороших опытов позже будут вспоминать удивительно низкие цены на виски, заставившие глав семей заворачивать именно на парковки Ашана.
Кстати, Фурнье потом не раз спрашивали, отчего он занялся делами конкурентов, на что тот бодро отвечал, что конкуренция — это хорошо, а в его личных и корпоративных традициях протягивать руку помощи любому, кто об этом попросит. Что, согласитесь, благородно. Хотя не верящие в благородство и альтруизм как естественные свойства человеческой натуры журналисты будут писать, что, якобы, Фурнье боялся обвинений в нарушении профессиональной и человеческой этики.
Словом, достоверно неизвестно, что думал Фурнье, зато известно, что с этого момента дела у Мюлье пошли блестяще. Через несколько лет он уже открыл второй магазин, затем сеть распространилась на весь север Франции и юг Бельгии, дальше — больше, в какой-то момент вся франкоязычная Европа оказалась тесной, и Ашан начал мировую экспансию, сумев преодолеть болезни роста, причем главная и самая страшная из этих болезней — кадровая, была преодолена тем способом, который, как считают бизнес-коучи, неизбежно ведет к краху (впрочем, не так уж важно, кто именно так считает, они знают, что говорят, примеров тому — миллионы) за счет привлечения управленческих ресурсов из числа членов многочисленной семьи Мюлье.
И тут, учитывая статистику, зная историю Авеля и Каина и имея перед глазами многочисленные примеры того, как кумовство губит буквально всё на свете, куда распространяется, самое время поговорить об одной из загадок семьи Мюлье, на которую отчего-то это гниение не распространяется.
Не сказать, что скорость реакции — от возникновения идеи до её реализации — была мгновенной, первый магазин Декатлон был открыт только в 1976-м и представлял из себя очень скромное по размеру помещение, притулившееся на парковке одного из Ашанов, но дело-то, тем не менее, пошло. И дело, как оказалось, пусть в чем-то похожее на продуктовый ритейл, потребовала других подходов — Леклерк смог удержать крупнейшие бренды, даже затеяв выпуск собственный торговых марок. А затем Декатлон пошел по проторенной Ашаном дорожке — началась вначале общефранцузская, а затем и мировая экспансия, и сегодня Декатлон — торговая сеть номер один в мире товаров для спорта. Во многом, заметим, удерживая первенство за счет грамотно выстроенной коммуникации с покупателями и отлаженной обратной связи.
Карьера Леклерка и в наши дни хороший пример (образец для подражания и путеводная звезда) для всех Мюлье, которых насчитывается на сегодня почти тысяча человек. И многие внутри семейного бизнеса идут именно таким путем, создавая новые точки роста, из них более 20 не просто на слуху, а — мировые бренды, вроде Mondial Carpet, Green Light, Kiabi, а всего сегодня в группу компаний входят более 70 крупных предприятий и множество относительно небольших (хотя на фоне Ааша, например, или Киаби, быть «небольшим» не очень-то сложно).
Не всегда основанные членами семьи Мюлье бизнесы выходили на мировой уровень, зато они всегда приносили устойчивую прибыль, как, например, фирма Сен-Маклу, созданная другим кузеном Жерара, Гонзагом — она начала с того, что взялась за производство и доставку напольных покрытий — ковров, паласов, а позже — плитки и ламината.
Стефан Мюлье открывает сеть PicWicToys, ныне проданную ирландской компании, но несколько десятков лет приносившую семейной корпорации хорошие деньги, Еще несколько кузенов, объединившись, выкупают сеть магазинов электроники и бытовой техники Буланже, Патрик Мюлье, брат Жерара, запускает сеть Киаби, где продает одежду на тех же принципах, на которых строится вся торговая империя Мюлье — дешево и много, а еще под идею «дешево и много» приобретается львиная доля акций каталога «3 suisse», торгующего всем на свете, но больше всего и удачнее всего — одеждой, кроме этого, появляется сеть кафе и ресторанов (покупателей надо кормить!) — словом, предприимчивые Мюлье запускают десятки самых разнообразных бизнесов, благо семейный фонд, детально рассматривая проекты, готов предоставить длинное плечо финансирования под идеи, которые представляются семейному совету потенциально привлекательными. Ну и — какая же многоотраслевая компания во Франции, если она не выпускает вино? Конечно, один из Мюлье, Ромен, занялись и этим бизнесом тоже, может, не самым крупным в семье, но, согласитесь, совершенно необходимым. 
Учитывая консерватизм семьи Мюлье, Жерар, как и было завещано ему родителями, категорически отказывается от кредитования, ориентируясь исключительно на кэш, который генерирует семья силами своих бизнесов, однако когда началась экспансия группы Мюлье на мировые рынки, то среди семейных бизнесов нашлось место и для банка.
В 1979-м семейный фонд Мюлье вошел в бизнес большого ритейлера Леруа Мерлен, воспользовавшись финансовыми затруднениями этой корпорации, и выкупив долю в 50% у одного из наследников основателя этой сети. Двумя годами спустя трагически погибает второй наследник, и Жерар выкупает и его долю.
Получив контроль, клан Мюлье тут же приступает к реструктурированию бизнеса. Когда-то Леруа Мерлен (названный так основателями, мужем и женой Адольфом Леруа и Розе Мерлен) начинал с торговли списанным американским снаряжением, оставшимся после первой мировой. Дело пошло так хорошо, что Адольф даже бросил работать шахтером, сосредоточившись на торговле. Потом, когда снаряжение закончилось, а покупатели остались, Адольф и Розе нашли, чем заполнить магазинные полки. Бизнес развивался вполне бойко, следующее поколение тоже внесло свой вклад, и к тому моменту, когда дело перешло в руки Мюлье, сеть насчитывала 33 магазина, как очень больших, так и совсем маленьких.
Жерар первым делом отказался от мебели — рынок нестабильный, покупатель не возвратный, конкуренция высока — и сделал ставку на товары DIY, отточив до предела ассортимент товаров. Уже через год Леруа Мерлен не просто расшил свои финансовые проблемы, но и принес заметную прибыль, которая, вполне в традициях семьи Мюлье, была реинвестирована в рост торговой сети.
Как известно, вместе весело шагать по просторам, и три главных бренда семьи Мюлье — Ашан, Декатлон и Леруа Мерлен, их три кита и три мушкетера, совершают свое победное шествие по планете.
Понятно, каждый знает поговорку «не ценой, а оборотом», и ставка во всех предприятиях Мюлье делается именно на большое количество продаж при минимальной цене — Жерар Мюлье оказался не только хорошим учеником своего конкурента Фурнье, но и научил этому важному принципу других Мюлье.Чаще всего он лично проводил переговоры с поставщиками, убеждая их в необходимости поставлять товар по самой минимальной цене, уверяя их, что — помните? — продать 100 коробок печенья с наценкой в один сантим гораздо выгоднее, чем 10 коробок с наценкой в 10 сантимов. И, как правило, он всегда добивался своего, причем итог, вопреки сомнительным современным мудрецам, оперирующим давно проваленными догмами о том, что win-win не бывает, был, в итоге, выигрышным для всех участников сделки.
Не смотря на то, что группа Мюлье вкладывает серьезные деньги в развитие, на их предприятиях зарплаты, как правило, выше среднего, что позволяет забирать с рынка лучшие кадры. Кроме того, Мюлье около 10% своих капиталов зарезервировали для сотрудников своих компаний — зарплату можно получать акциями или деньгами. При увольнении сотрудник обязан продать свои акции работодателю, который передаст их тем, кто придет на место уволенных, и все годы, сколько существуют предприятия Мюлье, это было выгодным вложением для сотрудников — стоимость акций постоянно растет. Для сотрудников — большой плюс, для Мюлье — мотивированный на достижение результатов персонал.
Впрочем, самое интересное — это то, как организован семейный капитал клана Мюлье. Мы уже выше упоминали про AFM, Association familiale Mulliez. Это объединение создано еще в 1955-м, когда семейный бизнес держался исключительно на Филдаре. Именно тогда, в год, когда де-факто семейное дело возглавил энергичный Жерар, ставший вице-президентом Филдара, семейный совет из десяти детей основателей Филдара принял решение, что наследство своих родителей они делить не станут, а все активы поступят в их совместное владение. И так будет всегда — владельцами всего нажитого в равных долях и правах являются все потомки Луи и Маргариты Мюлье (это, напомню, дедушка и бабушка Жерара), приверженцев идей социального католицизма. Принцип «все владеют всем» жив, кстати, и сейчас, причем даже всевидящая пресса уже потеряла счет потомкам Мюлье, поскольку идет постоянная «смена состава» — какие-то Мюлье рождаются (практически у всех — очень много детей), какие-то, увы, умирают. Некоторые пишут о том, что сейчас владельцев AFM — 800 человек, кто-то считает, что целых 1300, но, конечно, консервативная оценка, по нижней планке, кажется более разумной. 
О том, как устроен этот «семейный коммунизм», мир знает очень мало, все без исключения Мюлье — люди крайне закрытые, они избегают внимания прессы, даже мэтр Жерар, по сути, основатель компании, за всю свою жизнь разве что пару раз появлялся в публичном пространстве, причем одно из его появлений, когда он заявился в штаб французских коммунистов (не тех, кто — «семейный коммунизм», а молодым представителям коммунистической партии Франции) и высказался о том, что он думает об их взглядах, наделало немало шума. Но такого рода эксцессы — не просто большая редкость, а исключительный случай. Вообще в семье поощряется крайняя сдержанность в плане личных расходов, и если вдруг кто-то выбивается из общего ряда, то старшие «делают замечания» — говорят, иногда в более чем резкой форме, а еще говорят, что ведущим себя нескромно грозят санкции — и мы не знаем, имеет это под собой какие-то реальные основания, или это домыслы журналистов.
Но в общем и целом, семья продолжает вести себя примерно так же, как и семья основателей Филдара — мизер визитов и приемов, кроме обязательного посещения церковных служб.
Вообще роскошь — не про Мюлье. Дуайен семейного клана (ему сейчас 96, он жив и, возможно, насколько позволяет возраст, здоров) как-то говорил, что не имеет ни яхт, ни дворцов, ни коллекций искусства просто потому, что не видит в этом смысла, и еще потому, что его жизнь — это работа, создание новых ценностей, а не накопления.Раз в семь лет все Мюлье встречаются, чтобы выбрать совет, управляющий семейным бизнесом. В совет входит семь человек, и подготовка к выборам проходит примерно так же, как к выборам в политике: кандидаты распространяют свое резюме (к которому непременно прикладывается и свидетельство того, что соискатель — добрый католик, это важно) и программу действий, проводят агитацию, выступают перед собранием всех Мюлье с речами, в которых рассказывают о планах.
Совет управляет примерно всем имуществом, принимая ключевые решения, касающиеся развития бизнеса. В свое время именно благодаря одному из таких решений, кстати, Ашан покорил Китай, придя в страну, где ничего тогда не предвещало благополучия, раньше всех своих конкурентов.
Кроме того, совет принимает программы развития — выслушивает проекты многочисленных Мюлье и решает вопросы финансирования новых проектов. Кроме того, в его ведении — управление долями в семейном бизнесе, Мюлье — много, в огромной семье случаются разводы, согласно правилам, вышедший из семьи обязан вернуть полученную долю в «общий котел» (получив какую-то компенсацию, размеры которой, впрочем, как говорят, вовсе не поражают воображение).
Как-то Жерар Мюлье сказал фразу, которую журналисты возвели чуть ли не в семейный лозунг — мол, шум не делает деньги, а деньги не делают шума. Выглядит, как неплохой девиз, но совершенно не факт, что многочисленные Мюлье заучили наизусть эти слова, а вот семейным принципам они все-таки следуют.
Совет выбирает главу, и на протяжении 41 года AFM возглавлял Жерар Мюлье, который оставил пост, как и положено по семейному пакту, достигнув 65-летия, передав дела своему племяннику. В 2017-19 г.г. случилось беспрецедентное: холдинг возглавлял нанятый со стороны менеджер, но в итоге его все-таки сменил Эдгар Бонте, который, хоть и не принадлежит по крови к Мюлье, но — член семьи, зять младшего брата Жерара. 
Конечно, в AFM никто не думает о кредитах и IPO, здесь другие механизмы ведения дел и получения прибыли: все, входящие в семейный холдинг, компании — общества с ограниченной ответственностью, прибыль которых заявляется как реинвестиции. Грубо говоря, компания, получив доход, как бы вкладывает его в развитие — не обязательно своего собственного бизнеса, а — бизнеса всего холдинга.
Злые языки называли Жерара Мюлье гением по части уклонения от налогов — да, может быть и так, но, скажите, какой предприниматель не считает (хотя бы в глубине души), что, оставив деньги у себя, он распорядится ими лучше, чем это сделает правительство? Тем более что государству, в любом случае, достается немало — как ни крути, а входящие в AFM предприятия -крупнейшие налогоплательщики Франции.
Зато такой подход позволил семейному холдингу относительно легко пережить налоги на роскошь, введенные во Франции в 1989-м и 2017-м — никто из Мюлье (в отличие от Депардье и многих других «налоговых эмигрантов») не поддался искушению сбежать в налоговый рай.
В итоге семья Мюлье создала уникальную структуру владения и управления бизнесом, которой сложно найти аналог. И это, конечно, интересно — все-таки мало какие бизнесы, даже самые успешные, переживают своих создателей, совсем немногие сохраняются в следующем поколении наследников и почти ни один не живет в руках внуков основателей, но в семье Мюлье с их равным наследованием и выборностью, кажется, этот вопрос удалось решить и семья не без основания надеется, что «эта музыка будет вечной».
Конечно, и компании из AFM периодически попадают в разного рода скандалы — то каких-то членов семьи подозревают в сокрытии налогов, то обратят внимание на то, что вынесенные в Бангладеш текстильные производства используют труд детей, работающих в совершенно кошмарных условиях, то — упрекнут в сотрудничестве с Россией.
Правда, днями в этой последней истории, кажется, поставлена точка, и компании AFM, ставшие кузницей кадров и проводником передовых практик на российском рынке, попрощались с нами.
Навсегда или нет — непонятно. Лет через сорок узнаем. В том, что с AFM, создавшей столь непотопляемую структуру, за эти сорок лет ничего не случится, сомнений, в общем-то, нет.