Умеете принимать управленческие решения?

Умение принимать управленческие решения развивается с опытом. В менеджменте это систематизированный процесс. Слишком высока ответственность за принятие решений и последствия для всей компании.

Управленческие решения — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить свои обязанности.

Повседневность руководителя — принятие управленческих решений. Но, не каждое решение руководителя можно назвать управленческим решением...

Каким должно быть управленческое решение? Есть несколько критериев, которых рекомендовано придерживаться.

КРИТЕРИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГОГ РЕШЕНИЯ

· Реальное и устойчивое, т.е. принимается на базе полной и достоверной информации.

Думаю, вы не раз встречали управленческие решения принятые при недостатке информации или по не проверенной информации. Для выработки решений используется три основных вида источников информации: эмпирические данные, знания ЛПР, совет эксперта.

Эмпирические данные можно получать из первичных и вторичных источников. Первичные данные собираются специально для принятия конкретного решения. Основными методами здесь являются наблюдение, эксперимент и опрос. Хорошо простроенные процессы сбора и анализа информации дают возможность принимать наиболее взвешенные и рациональные решения.

Экспертное мнение может быть получено как в процессе индивидуальной экспертизы, так и при групповом оценивании. Экспертные оценки приобретают большую значимость, когда получение других видов информации затруднено, либо, когда недостаточно ресурсов для сбора первичной информации. Экспертное мнение позволяет взглянуть на проблему с разных точек зрения, учесть мнение специалистов из разных областей знаний и деятельности.

Знания ЛПР, здесь мы говорим о собственных знаниях ЛПР и об оценке, поступающей из вне информации. Считаю, что опыт и интуиция также относятся к источникам информации.

· Реализуемое и гибкое, т.е. нельзя принимать нереальные решения, которые вызывают раздражение исполнителей.

Про реализуемость управленческого решения, думаю, все понятно. Гибкость — важнейший показатель управленческого решения, это означает, что решение имеет возможность изменения или редактирования. Гибкость заключается в учете всех возможных факторов в процессе принятия решения, что позволяет скорректировать уже принятое решение с учетом изменившейся ситуации.

· Содержит механизм реализации, т.е. управленческое решение должно охватывать организацию выполнения работы на всех этапах его реализации, порядок взаимодействия, стимуляцию и контроль.

· Полномочное и согласованное, т.е. необходимо строгое соблюдение тех прав и полномочий.

Для принятия того или иного решения у руководителя должны быть соответствующие права, решения руководителя, не обладающего такими правами, не имеют юридической силы, необязательны к исполнению и должны быть отменены.

· Не должно противоречить другим управленческим решениям.

Решения, принятые руководителем, не должны содержать противоречия по отношению к другим, ранее принятым решениям. В указаниях руководителя должна содержаться преемственность и согласованность с предыдущими решениями. Наличие противоречий дезориентирует исполнителей, порождает естественную неуверенность в исполнении, подрывает авторитет руководителя.

Разработка решений всегда представляет собой некоторую схему действий управленцев.

Алгоритм разработки и принятия управленческого решения

Первым шагом становится обнаружение и постановка проблемы. Следует оценить размер и серьезность проблемы после ее обнаружения.

Второй шаг, сбор и анализ информации. Полностью определить проблему бывает сложно, в результате диагностика проблемы может стать многошаговой процедурой с принятием промежуточных решений. Такими шагами могут быть:

— установите возникшие затруднения или появившиеся возможности;

— определите новизну проблемы. Если проблема уже возникала ранее, то необходимо оценить возможность применения принимавшихся ранее решений. Если нет, придется искать новое решение;

— выявите причины и источники проблемы. Для этого соберите и проанализируйте внутреннюю и внешнюю информацию;

— установите возможные взаимосвязи текущей проблемы с другими известными проблемами. Это поможет вам установить причинно-следственную зависимость возникновения проблемы и может способствовать выработке комплексного решения;

— убедитесь в полноте и достоверности информации о проблеме.

Третий шаг, разработка критерия оценки эффективности решения и формулировка ограничений. Прежде чем выявлять возможные пути решения проблемы, следует проанализировать имеющиеся у организации ресурсы, которые могут потребоваться для решения проблемы и сформулировать имеющиеся ограничения. Также необходимо определить критерии принятия решений, некие стандарты по которым вы будете оценивать альтернативные варианты решений.

Четвертый шаг — анализ возможных вариантов решений и выбор наиболее эффективного варианта. В идеале выявить все возможные действия по устранению проблемы, однако на практике на это обычно нет времени. Поэтому руководитель ограничивается несколькими вариантами. На этом этапе осуществляется оценка альтернативных вариантам по критериям, разработанным в предыдущем шаге. На основе проведенного анализа выбирается вариант с наиболее благоприятными последствиями.

Пятый шаг, реализация принятого решения и оценка результатов. Ценность и качество принятого решения можно оценить только после реализации. Задачей руководителя на этом шаге становится реализация решения, что включает в себя план реализации, контроль выполнения работ и полученных результатов. После того, как решение начало выполняться необходимо установить обратную связь, измерить и оценить последствия реализации решения. Обратная связь позволит руководителю скорректировать решение, если полученные результаты его не удовлетворят.

По сути, управленческие решения — это взвешенный и обоснованный выбор действия. Чем больше у вас опыта в принятии таких решений, тем выше качество и результат.