Как превратить сотрудников в фанатов компании: полный гайд для руководителя
Всем привет! На связи команда корпоративного мессенджера Compass. Всего за 10 минут можно установить мессенджер на свой сервер. А еще советуем посмотреть рекомендательную программус блекджэком и бонусами.
В книге «Трудовые будни: от выживания к вовлеченности» руководитель практики «Социология бизнеса» ЭКОПСИ Андрей Онучинделится опытом, как создать команду, вовлеченную в общее дело.
В статье расскажем, как личные ценности, организационный климат и действия руководства влияют на мотивацию и результативность команды. Почитать обо всем подробнее можно в книге. Каждый руководитель мечтает о команде по-настоящему увлеченных сотрудников. Но очень важно не путать это состояние с трудоголизмом — излишней зацикленностью на работе, граничащей с одержимостью. Трудоголики теряют связь с другими сферами жизни, пренебрегают личными интересами и отношениями, не умеют отдыхать. Их беспокойный ум постоянно сосредоточен на профессиональных задачах, что в конечном итоге приводит к выгоранию и потере продуктивности. В отличие от них, вовлеченные работники испытывают чувство энтузиазма и удовлетворения от своей деятельности. В книге Онучин упоминает модель известного психолога Вилмара Шауфели — 4 состояния, в которых может пребывать человек относительно своей работы: По-настоящему вовлеченные специалисты обладают несколькими важными признаками. Они получают искреннее удовольствие от процесса, умеют находить позитивные стороны в любых обстоятельствах. Деятельность приносит им ощущение личностного роста и развития способностей. По завершении рабочего дня они не чувствуют упадка сил, а наоборот — прилив энергии от результатов труда. Однако не стоит путать вовлеченность с полным самозабвением. Увлеченные делом профессионалы осознают необходимость разумного баланса между карьерой и личной жизнью. Они отдыхают, занимаются своими хобби или просто общаются с близкими — это помогает им восстановить ресурсы и вернуться к работе с новыми силами. Умение создавать атмосферу, в которой сотрудники с радостью отдаются общему делу, но при этом сохраняют гармонию — ключевой навык руководителя. Автор подчеркивает, что сегодня работа — это не столько способ выживания, сколько средство самореализации и поиска смысла жизни. При этом разные поколения предъявляют к трудовой деятельности различные требования в соответствии со своей системой ценностей. Поколение X (1960-1980 гг.) высоко ценит стабильность, преданность компании и вертикальный карьерный рост. Представители этого поколения готовы работать сверхурочно, им важен статус, связанный с должностью и зарплатой. Последующее поколение Y или «миллениалы» значительно больше ориентированы на баланс между работой и личной жизнью. Они хотят гибких графиков, удаленной занятости и возможностей для саморазвития. Деньги также имеют значение, но не на первом месте. А вот молодое поколение Z, которое только начинает выходить на рынок труда, делает акцент на самореализации в работе. Для них принципиально важны корпоративная ответственность, этичность компании и ее ценности. Представители этого поколения требуют интересных вызовов и готовы жертвовать высокой зарплатой ради смысла в труде. Другими словами, для повышения вовлеченности персонала руководителям необходимо учитывать ценности всех поколений сотрудников и формировать соответствующую организационную культуру. Только так можно добиться их истинной вовлеченности и самоотдачи на рабочем месте. Корпоративная философия должна быть не просто для галочки, а реально работать. Тогда работа будет приносить сотрудникам не только деньги, но и моральное удовлетворение. Стиль управления определяет климат в команде — будет ли он способствовать энтузиазму и самоотдаче сотрудников или, наоборот, погрузит их в апатию и разочарование. Авторитарный стиль с диктатом сверху редко создает почву для искренней увлеченности трудом. Люди в такой среде воспринимают работу как повинность, да и сама атмосфера пронизана недоверием и страхом ошибиться. Онучин подчеркивает, что более продуктивен демократический подход, который предполагает делегирование полномочий и совместное принятие решений. Команда гораздо больше проникается корпоративным духом, если чувствует свое влияние на процессы компании. Но одного стиля недостаточно — руководитель должен обеспечить команду всеми необходимыми условиями для эффективного функционирования. Это и адекватное техническое оснащение, и организация рабочего пространства, и обучение требуемым навыкам, и предоставление достаточных полномочий для исполнения задач. Большое значение имеет атмосфера открытости и конструктивного диалога. Возможность свободно высказывать свое мнение, конструктивно критиковать и вносить предложения вселяет в сотрудников чувство сопричастности и ответственности за общее дело. В то же время очень важно, чтобы усилия и достижения команды отмечались и получали заслуженную похвалу. Ничто так не разрушает приверженность персонала, как игнорирование руководством его успехов. Но главным условием вовлеченности служит атмосфера доверия между руководителями и командой. Только при обоюдном уважении и открытости возможны самоотдача и энтузиазм в работе. Лидеру нужно демонстрировать честность и последовательность в своих действиях, доказывать приверженность общим ценностям. Важно: относитесь к процессу повышения вовлеченности как к долгосрочному марафону. Эта работа требует системности, постоянного внимания и корректировки курса. Но игра стоит свеч.
Что такое настоящая вовлеченность и чем она отличается от трудоголизма
Как личные ценности поколений влияют на мотивацию
Роль руководителя
Чек-лист: что делать руководителю, чтобы повысить вовлеченность команды