Из унылого бизнеса в топы рынка: 7 бизнес-секретов от консультанта McKinsey и HP и автора «От хорошего к великому»

Формат компаний, которыми управляют руководители четвертого уровня, Коллинз называет «Гений и 1000 помощников». Они всегда начинаются с компонента «ЧТО». Сначала руководитель решает, как компания придет к успеху, а уже потом собирает под себя команду надежных помощников («КТО»).

Но по-настоящему великие проекты работают по другой модели. Сначала руководитель пятого уровня набирает специалистов, создает сильную управленческую команду («КТО»), а уже затем совместно с этой командой определяет лучший путь для развития компании («ЧТО»).

Важное условие второй модели — это строгость руководителя в кадровых вопросах. И здесь важно выдержать баланс, не став жестким. Есть три принципа, которые в этом помогут:

1. Если не уверены, что вам нужен конкретный специалист, продолжайте поиски. Не берите на работу людей только по той причине, что устали искать.
2. Если вы понимаете, что сотрудник оказался не на своем месте, не тяните — увольняйте или пробуйте его в новом амплуа. Но для начала убедитесь, что ваше решение основано на фактах.
3. Давайте лучшим сотрудникам перспективные задачи, которые помогают развиваться. Не тратьте их ресурс только на то, чтобы решать проблемы.

Не стремитесь к тому, чтобы все в команде думали одинаково. Несогласие и даже ожесточенные споры в момент поиска решений — это хорошее топливо для развития. Но любые трения должны прекращаться, когда решение принято. В эту секунду хорошая команда становится единым организмом и работает на достижение целей.

Еще одна рекомендация из наблюдений Коллинза: не делайте ставку исключительно на опыт, образование и знания. Всегда смотрите на характер и способности сотрудников. Иногда пробивной и упрямый добивается успеха там, где не может профессионал.

Friendly Reminder: Приведите коммуникацию в порядок в мессенджере Compass. Можно использовать облачную версию или развернуть мессенджер на своем сервере всего за 10 минут.

№ 3: смотрите суровым фактам в лицо

Игнорировать реальность и неприятные факты — большая ошибка любого лидера. Если вы хотите, чтобы ваше дело стало по-настоящему великим, вам нужно создать в коллективе такой климат, при котором каждый сможет высказать свое мнение. В книге «От хорошего к лучшему» предлагается четыре принципа, на которые можно опираться:

1. задавать вопросы, а не давать готовые ответы;
2. вовлекать сотрудников в споры, но исключать конфликты;
3. детально изучать, обсуждать и анализировать ошибки, но избегать обвинений, наказаний;
4. использовать метод «красных флажков».

Метод «красных флажков» — это инструмент обратной связи, который нельзя игнорировать ни при каких условиях. Например, руководитель может создать отдельную беседу, куда можно написать о проблеме, если она не решается долгое время или не может решиться стандартными способами. Каждое сообщение, которое сотрудники оставляют в этой беседе, гарантированно рассматривается руководителем.

Интересно, что харизма лидера нередко работает против него же. Поддаваясь обаянию руководителя, многие сотрудники даже не сомневаются в его идеях и действиях. Внешне все выглядит очень красиво, ведь лидер и команда находятся на одной волне. Но на практике это приводит к большим ошибкам и даже провалам. Чтобы этого избежать, нужно целенаправленно создавать такие условия, при которых любое решение будет начинаться с анализа реальности.

Совет № 4: придерживайтесь «концепции ежа»

Руководителей четвертого уровня Коллинз назвал «лисами», а руководителей пятого уровня — «ежами». Разница в том, что «лисы» часто идут по пути усложнения. Они как будто становятся заложниками своего ума и опыта. «Ежи» находятся на следующем уровне: они много знают и умеют, но могут упростить эту информацию так, чтобы получить наилучший результат из возможных.

«Концепция ежа» по Коллинзу — это ответ на вопрос «что делать?» с помощью элементарной схемы. Она включает три вопроса:

1. В чем моя компания (команда) может быть лучшей в мире? К этому вопросу предлагается добавить противоположный: в чем она НЕ может быть лучшей в мире?
2. Как работает моя экономическая модель? Иными словами, как можно максимизировать заработок в выбранной сфере.
3. Что мне и моей команде особенно нравится делать? По-настоящему великие компании строятся только на страсти к конкретному делу или результату.

Выработка «концепции ежа» — это процесс. Нельзя один раз заполнить предложенную схему и понять, каким будет план на ближайшие годы. Придется постоянно возвращаться к этой идее и проверять, как вы отвечаете на перечисленные вопросы снова и снова.

Чтобы упростить задачу, Коллинз предлагает создать Совет: собрать несколько руководителей и ведущих специалистов, которые будут периодически обсуждать поставленные вопросы. На выработку собственной концепции команда может потратить несколько лет. Но зато потом ее работа будет последовательной и результативной.

Совет № 5: создайте культуру дисциплины

В спорте часто говорят: «порядок бьет класс». А создать культуру, в которой каждый будет дисциплинированным, можно на основе следующих идей:

1. опирайтесь на принципы ответственности и свободы — ищите баланс;
2. сначала ищите дисциплинированных людей, а уже потом их мотивируйте — не рассчитывайте, что мотивация сработает сама по себе;
3. не путайте дисциплину и тиранию;
4. откажитесь от лишнего и составьте списки необходимых действий, задач, опираясь на «концепцию ежа».

Многие путают дисциплину с бюрократией — и это большая ошибка. Как раз исследование Коллинза показывает, что великие компании уходят от бюрократической культуры. Да, у системы должны быть правила и законы, которые можно представить в виде регламентов. Но внутри должно быть достаточно свободы.

В идеале каждый сотрудник понимает, какие решения он может принимать самостоятельно и какую ответственность за это будет нести.

Совет № 6: используйте технологии в качестве ускорителей

Многие компании придают слишком большое значение современным технологиям, а часто даже идут на поводу у моды. Другие бизнесы незаслуженно игнорируют те возможности, которые уже есть на рынке и могут упростить, автоматизировать, усовершенствовать процессы. Оба варианта — большая ошибка.

Чтобы компания стала великой и достигла уникальных результатов, можно и нужно использовать те технологии, которые соответствуют «концепции ежа» и целям бизнеса. Прежде чем внедрить какую-либо технологию, ее нужно тщательно изучить, проанализировать и сравнить с другими решениями, которые уже есть на рынке. Только после этого выбранные инструменты можно брать в работу.

Конечно, Коллинз проводил свое исследование более 20 лет назад, а тогда ситуация с технологиями была совершенно другой. Сейчас время ускорилось, поэтому принимать решения нужно намного быстрее, а сами технологии гораздо сильнее влияют на бизнес.

Но все же суть остается прежней: чтобы не ошибиться, откажитесь от бездумного применения инструментов и начните с анализа.

Совет № 7: ждите, пока заработает маховик

Если руководитель и команда придерживаются описанных рекомендаций, то через время начинает работать эффект маховика. Сначала система накапливает потенциал, а затем идет в рост.

Плохая новость в том, что большое количество ошибок, а также игнорирование проблем приводят к обратной ситуации. Образуется так называемый порочный круг — ситуация, при которой компания не растет, а постепенно деградирует. Чаще всего это происходит, когда команда рассчитывает на мгновенный рост, поэтому пропускает этап накопления потенциала.

Понимать разницу между этими двумя процессами — ответственность руководителя и настоящего лидера. Если вы рассчитываете на выдающиеся результаты, то должны быть готовы к долгой, упорной и целенаправленной работе, которая приведет к фантастическим результатам только через годы.