От жесткого контроля к глубокому пониманию: наш опыт внедрения нейроменеджмента по советам Александра Енина

Будучи ответственным за IT-отдел, я хочу поделиться нашим опытом, сложностями и выводами, полученными в ходе внедрения концепций из книги Александра Енина «Нейроменеджмент».

С точки зрения руководителя, нейроменеджмент — это переход от прямого контроля к выявлению причин неисполнения задач. На первый взгляд, это может показаться лишь психологическим подходом, но на деле это требует глубокой перестройки собственной роли, управленческих методик и системы взаимодействия. Успешное внедрение нейроменеджмента предполагает значительные внутренние изменения: пересмотр личных установок, отказ от привычных управленческих практик и интеграцию новых принципов в повседневную работу.

Преодолевая первые барьеры: определение ответственности

Первой серьезной преградой стал вопрос: с кого начать перемены и каковы границы зон ответственности? Хотя каждый руководитель, безусловно, отвечает за свою команду, общая задача требовала синхронизации усилий. Предположим, у нас есть команды разработки, тестирования и аналитики. Им всем предстояло погрузиться в новую методологию, отвлечься от текущих проектов и интегрировать эти изменения в квартальный план. Это потребовало бы значительных временных затрат. Последующие споры из-за нечетко определенных областей ответственности могли бы раздуть даже незначительные проблемы до масштабов кризиса.

Чтобы избежать подобного сценария, мы сформировали мини-команду, состоящую из технического лида, тимлида и HR-партнера. Каждый из нас получил поддержку внешнего консультанта, хорошо знакомого с трудами Александра Енина. Это позволило проводить целенаправленную работу без излишних бюрократических согласований, концентрируясь на сути задач. Такой подход дает возможность однократно глубоко проработать вопросы, а затем эффективно заниматься «пересборкой» процессов, не теряя времени на повторные циклы. Важно отметить, что каждая команда должна была самостоятельно адаптировать нейроменеджмент под свои специфические нужды, поэтому внедрение унифицированных правил для всех было бы неэффективным. Едиными должны были стать лишь основополагающие принципы. В итоге, несмотря на различия в методах взаимодействия на командах, должно было ощущаться единство системы. Синхронизация процессов между командами была достигнута за счет поэтапного выполнения задач и параллельной работы над общими этапами. Четкое понимание ролей и задач достигалось через регулярные встречи и ретроспективы, что обеспечивало синхронное движение к цели и исключало работу в последний момент.

Разгадка мотивации: что движет нашими людьми?

Следующим шагом стало исследование истинных мотиваторов сотрудников в нашей компании. Возникли закономерные вопросы: почему одни команды работают с энтузиазмом, а другие быстро теряют энергию при схожей нагрузке? Почему повышение зарплаты стимулирует одних, но никак не влияет на других? И что заставляет людей уходить из, казалось бы, благоприятной рабочей среды?

Примером может служить тимлид, принявший решение покинуть компанию после пяти лет работы. На выходном интервью он признался: «Я чувствую, что здесь не нужен». Для меня это стало откровением, ведь он был одним из лучших специалистов, его ценили и достойно оплачивали. Александр Енин объясняет подобное явление нарушением чувства «нужности». Для эволюционно обусловленного мозга ощущение непринадлежности к группе воспринимается как угроза выживанию. Хотя я не смог удержать этого сотрудника, этот случай научил меня раньше распознавать подобную проблему у других.

Шесть месяцев спустя мы зафиксировали значительное снижение текучести кадров в пилотной команде: с 35% до 18%. Это не достигло запланированных 15%, но стало серьезным прогрессом. Примечательно, что это произошло без увеличения общего бюджета на заработную плату — мы лишь перераспределили средства более рационально.

Однако, на мой взгляд, главный итог — это не числовые показатели. Я перестал испытывать раздражение по отношению к сотрудникам, избавился от ожидания, что они будут читать мои мысли, и перестал полагать, что мои объяснения воспринимаются именно так, как мне кажется. Я научился задавать себе вопросы: «Что я сейчас проецирую на этого человека? Чьи ожидания он не оправдал? Где здесь его реальность, а где моя фантазия?» Это не сделало меня идеальным руководителем, но позволило обрести внутреннее спокойствие, которое, в свою очередь, почувствовала и команда.